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Überlebensstrategien in Krisenzeiten

24. Juni 2020

Lesezeit: 8 Minuten

von Tilmann Schaal, LGT

Überlebensstrategien für Unternehmen in Krisenzeiten

Erst galt es, den Lockdown zu überstehen, nun muss ein Weg zurück ins Business gefunden werden: Unternehmer Philipp Haindl (Serafin Unternehmensgruppe) berichtete jüngst bei einer Alphazirkel Conversation online mit Albert M. Geiger, wie sich die Firmen seiner Holding gegen den Stillstand stemmten.

Es war im Januar 2020, so Philipp Haindl, als plötzlich die Garnproduktion an einem Standort in China auf behördliche Anweisung geschlossen wurde. Die Firma befand sich inmitten eines Covid-19-Hotspots. Wenige Wochen später waren aber alle elf Unternehmen der Serafin Gruppe mit Standorten rund um den Globus betroffen.

Wie es gelang, sie sicher durch die ersten Wochen der Krise zu lotsen, schilderte der Mitgründer der Serafin Unternehmensgruppe im Webcast des Mittelstandsnetzwerkes Alphazirkel.

Zwischen Vollbremsung und Slowdown

Philipp Haindl (Serafin Unternehmensgruppe)
Philipp Haindl: "Versuchen, die Produktion möglichst schnell wieder hochzufahren oder mit allen Mitteln am Laufen zu halten" (Bild: Niko Schmid-Burgk).

"Auf praktisch null", so Haindl, reduzierte sich zwischen Februar und März 2020 der Umsatz von zwei Unternehmen im Bereich Hotelporzellan und Schuhzubehör. Sie sind Teil der 2010 gegründeten Serafin Holding, die noch 2019 einen Umsatz von 900 Millionen Euro erzielt hatte. Die Unternehmen sind meist europäische Mittelständler im produzierenden Gewerbe.

Nicht alle Unternehmen des Portfolios traf es so hart, ein Hersteller von Kunststoffscheiben profitierte zum Beispiel. Diese Unterschiede bewertete Philipp Haindl positiv. Das habe gezeigt, "dass wir zum Glück diversifiziert aufgestellt sind." Die Verluste überwogen aber überall.

Zurück nach China: Die dortige Produktion startete nach einer Woche wieder. Die Garne wurden für die Herstellung von Schutzmasken dringend benötigt. Unternehmensführung, Behörden und Beschäftigte fanden mitten in der Pandemie zusammen und organisierten einen Notbetrieb.

Zwar sei dieses Beispiel nicht auf Europa übertragbar, so Haindl, er habe aber erkannt, wie wichtig es sei "schnell zu sein und zu versuchen, die Produktion möglichst schnell wieder hochzufahren oder zu versuchen, trotz Lieferengpässen die Produktion mit allen Mitteln am Laufen zu halten."

Den Vorfall in China nahm die Serafin Gruppe zudem zum Anlass, in Europa Krisenmassnahmen auszurollen. Ende Februar stiess dies aber nicht in allen Unternehmen auf Verständnis.

Aus einem Planspiel wird Realität

Erste Massnahmen konnten deshalb früh umgesetzt werden, da alle Geschäftsführungen Mitte 2019 bereits Notfallpläne entwickelt hatten. "Damals wusste man nichts von Corona, aber es war absehbar, dass eine Krise kommen kann," erklärt Philipp Haindl.

Ausgangspunkt war das Szenario eines zwanzigprozentigen Umsatzeinbruches. Jedes Unternehmen definierte daraufhin Liquiditäts- und Kostenmassnahmen. Wenige Monate später wurde aus dem Planspiel wertvolle Vorarbeit für die Krisenreaktion.

Garnproduktion eines Portfoliounternehmens der Serafin Holding.
Garnproduktion in China: Unternehmensführung, Behörden und Beschäftigte fanden mitten in der Pandemie zusammen und organisierten einen Notbetrieb (Bild: Perlon Gruppe).

Erste Priorität: Liquidität

Am Anfang stand die Liquiditätssicherung, "also zu schauen, dass idealerweise nicht mehr Geld rausfliesst als reinkommt," so Haindl. Da in der Holding eine Liquiditätsvorschau von 13 Wochen üblich ist, konnten allfällige Engpässe früh erkannt werden.

Daneben war die Kurzarbeit eine zentrale Massnahme in der kurzfristigen Krisenreaktion. Sie wurde überall vorbereitet oder angemeldet. Auch die Stundung von Sozialabgaben und Steuern wurde beantragt, damit selbst bei wenigen oder keinen Umsätzen eine "Notfüllung" auf den Unternehmenskonten blieb.

Was ist Kurzarbeit?

Kurzarbeit ist die Reduzierung der Arbeitszeit bei entsprechender Lohnkürzung, wenn ein Unternehmen zum Beispiel vorübergehend zu wenig Aufträge hat. In vielen Ländern unterstützt der Staat Unternehmen in Kurzarbeit bei der Lohnfortzahlung und hilft so Mitarbeitende während einer zeitlich begrenzten Krise im Unternehmen zu halten.

Darüber hinaus wurde auch die Entwicklungen im Umlaufvermögen sehr genau beobachtet. Einerseits müsse die Vorratshaltung im Unternehmen stimmen, andererseits gelte es genau zu überprüfen, ob die Kunden auch regelmässig zahlten.

Kostenmassnahmen – alle sind gefragt

Eine erste Massnahme zur Kostensenkung war es, nicht Geschäftsrelevantes zu streichen. Das sei einfacher, "als an den Arbeitsplatzabbau oder andere tiefgreifende Massnahmen zu gehen," so Haindl.

Spätestens, wenn man über Einkommensverzicht diskutieren müsse, komme es darauf an, wie man mit den Mitarbeitenden umgehe. Eine wichtige Signalwirkung hätte da das Angebot auf Gehaltverzicht einiger Geschäftsführer gehabt. "Man kann nicht nur von einer Seite Einschnitte erwarten," so Haindl, aber man könne andererseits auch niemanden dazu zwingen.

ALPHAZIRKEL International

Über die Grenzen und Kulturen, im Sillicon Valley, in Skandinavien, China oder Israel vernetzt, ist der ALPHAZIRKEL das größte deutschsprachige Forum für Familienunternehmer. Seit über 15 Jahren liegt der Fokus auf dem Erhalt des Mittelstands über Generationen. Neben den klassischen Themen adressiert er alle Fragen der Innovation und der Zusammenarbeit mit Startups, Investoren und der Impact Investment Community.

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Die Holding und er setzten früh ein Zeichen: Mit Aufkommen der Krise seien sämtliche Zahlungen aus Gesellschafterdarlehn und Dividenden gestoppt worden. Die Holding als Gesellschafterin hätten den Unternehmen zudem Liquidität zugesichert. Er persönlich zahle sich grundsätzlich kein Gehalt, bekannte Philipp Haindl im Webcast.

Die Zusammenarbeit mit Zulieferern und Abnehmern in Krisen gestaltete sich als Herausforderung. Einige Kunden wollten Rechnungen später zahlen, aber alles weiter wie vorher geliefert bekommen. Genauso muss man darauf achten nicht selbst alle Rechnungen wie gewohnt zu zahlen, wenn es die eigenen Kunden nicht tun. Dennoch: "Von generellen Zahlungsstopps halte ich relativ wenig, vor allem wenn das von Unternehmen kommt, die eigentlich noch Liquidität hätten. Irgendwann zahlt dann garkeiner mehr." Deshalb war laut dem Serafin-Mitgründer in der ersten Phase der Krise die enge Abstimmung mit Kunden und Lieferanten wichtig.

Holding als Unterstützer der Portfolio-Unternehmen

Challenge Corona - Unternehmerinnen und Unternehmer in Krisenzeiten

Mit dem Aufkommen von Covid-19 bauten die rund 30 Mitarbeitenden der Serafin-Holding wichtige Kompetenzen zum Management der Krise auf. Sie halfen den Portfolio-Unternehmen bei der Beantragung von staatlichen Hilfen oder zur Steuer- und Beitragsstundung.

Ebenso halfen sie bei der Kommunikation mit den Banken. Gerade in Deutschland war das wichtig, da dort staatliche Hilfen über die Banken beantragt und ausgezahlt werden. Für die Anträge galt es, Businesspläne und Geschäftsprognosen zu erstellen. Paradox, so Haindl, war aber, dass schuldenfreie Unternehmen schwieriger an staatliche Corona-Hilfen kämen. Banken seien eher bereit, ihr bestehendes Engagement mit staatlicher Hilfe aufzustocken als einen neuen Kredit zu gewähren.

Staatliche Hilfen werden nicht überall schnell gewährt

Durch Feinjustierungen bei den Hilfsprogrammen sollten die Gelder schneller an bedürftige Unternehmen fliessen, so Haindl. Mit 8 bis 12 Wochen in Deutschland sei der Prozess recht lang. Frankreich, Spanien und Belgien wären hier schneller. Die Prüfung der Anträge mache aber Sinn: Staatliche Corona-Hilfen sollten nicht dazu missbraucht werden können, nicht überlebensfähige Unternehmen künstlich am Leben zu halten.

Blick nach vorne

Für den Weg aus dem Shutdown benötige Deutschland aufgrund komplexerer Prozesse wohl länger als China. Deshalb prognostizierte Haindl defensiv: "Aktuell würde ich für 2021 nicht mit den Umsätzen von 2019 planen." Das heisse aber nicht, auf Investitionen zu verzichten. Selbst in stark von der Krise betroffenen Unternehmen habe man an Investitionen festgehalten statt sich "totzusparen."

Vielfach habe die Krise als Brandbeschleuniger gewirkt: Unternehmen würden vermehrt wieder lokal produzieren. In seinen Portfolio-Unternehmen habe man aber immer versucht, zum Beispiel mit Standorten in China und den USA, möglichst nah beim Kunden zu produzieren.

Und nun? Unternehmer nach Corona

Die neue Situation erfordere in den Unternehmen ausserdem einen neuen Führungsstil. Es sei "wichtiger, präsent zu sein und mit den Leuten noch mehr zu kommunizieren – gerade, wenn man sie nicht täglich sieht." Zusammenhalt, Zuspruch, Motivation, so Haindl, seien in einer Zeit, in der viele das Gefühl haben, dass die Welt links und rechts um sie herum zusammenbricht, wichtiger denn je.

Schliesslich stelle die Digitalisierung in der Krise die Positionierung von Unternehmen mehr denn je infrage. Geschäftsmodelle seien bedroht, denn "die Uhr hat sich auf einen Schlag einige Jahre weitergedreht," so Haindl.

Bei alledem bleibt er zuversichtlich für Europas mittelständische Unternehmen. Als Schicksalsgemeinschaft sei man auf dem Kontinent voneinander abhängig. Aber man habe immer wieder die Fähigkeit zur Weiterentwicklung bewiesen. Er erwarte kein zweites Silicon Valley sondern Mittelständler, die sich wie schon in der Vergangenheit wettbewerbsfähig und innovativ zeigen.

Entrepreneurs aus Tradition

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