Rund EUR 400 Milliarden werden in Deutschland jedes Jahr vererbt oder verschenkt - doch viele Unternehmerfamilien schweigen lieber, als das Thema anzugehen. Wealth-Planning-Experte Dietmar Arzner erklärt, warum die Stille gefährlich werden kann, weshalb Tempo bei der Nachfolge zählt - und was sich von einer 800 Jahre alten Familie lernen lässt.
Weil es unbequem ist. Es geht um die eigene Endlichkeit. Also schiebt man es auf.
Schweigen erzeugt Unsicherheit. Und aus Unsicherheit entstehen Annahmen, die sich später als falsch herausstellen.
Ein Tourismus-Unternehmer ging jahrelang davon aus, seine Kinder hätten kein Interesse am Betrieb. Seine Tochter bereitete sich in Wahrheit längst auf eine Führungsrolle vor. Als sie von seinen Verkaufsplänen erfuhr, war sie geschockt. Ein einziges offenes Gespräch, Jahre früher, hätte gereicht.
Vom Fall Heinz Hermann Thiele, Hauptaktionär von Vossloh und Knorr-Bremse. Er hatte seine Nachfolge umfassend geplant - nur nicht für seinen plötzlichen Tod. Als er 2021 starb, fehlten genau dafür klare Regeln. Es kam zu Rechtsstreitigkeiten, die Erben zahlten Erbschaftsteuer in Milliardenhöhe.
Nachfolge braucht immer zwei Spuren: den geplanten Übergabeprozess über Jahre - und die Notfallplanung für Tod, Unfall, plötzliche Handlungsunfähigkeit. Wer nur an Spur eins arbeitet, hat kein Fallnetz.
Alles wird komplexer. Kinder studieren im Ausland, das Unternehmen hat Standorte auf mehreren Kontinenten, das Vermögen ist global verteilt. Plötzlich treffen mehrere Steuersysteme aufeinander.
Ein Wohnsitzwechsel oder ein grenzüberschreitender Gesellschafterwechsel kann als steuerlicher Wegzug gelten. Dann werden stille Reserven besteuert, ohne dass Geld fliesst. Wir nennen das "Dry Taxation". Man muss solche Fallen kennen, bevor man reintritt.
Dietmar Arzner ist Business Area Head und Co-Head Wealth Planning & Strategic Solutions der LGT Bank in Liechtenstein. Der vollständige Beitrag ist als Heft 46 der Schriftenreihe des Kirsten Baus Instituts für Familienstrategie erschienen. Mehr dazu finden Sie hier.
Die Fürstliche Familie von Liechtenstein. Wenig bekannt: In ihrem Portfolio stecken seit Jahrhunderten Unternehmen, ursprünglich landwirtschaftliche Betriebe, heute auch die LGT als Finanzhaus. Die Familie hat früh feste Strukturen geschaffen. Das trägt bis heute, in der 26. Generation.
Vor allem eines: klare Governance zahlt sich über Generationen aus. Wir arbeiten dafür mit vier Dimensionen. Corporate Governance regelt die Rolle der Familie im Unternehmen. Ownership Governance die Eigentumsverhältnisse. Wealth Governance die Organisation des Gesamtvermögens. Und Family Governance - etwa über einen Familienrat - die Kommunikation und Werte der Familie.
Wer diese vier Ebenen sauber trennt, trennt am Ende vor allem eines: das Geschäftliche vom Persönlichen.
Weil sie Geschäftliches und Persönliches trennt. Und genau das schützt: Nicht der Sachkonflikt gefährdet ein Unternehmen, sondern der persönliche, destruktive Konflikt. Dennoch gilt es diese Governance- Sphären einer Unternehmerfamilie interdisziplinär und vernetzt zu installieren - und eben nicht isoliert voneinander.
Als eine der emotional schwierigsten Entscheidungen überhaupt. Die Verbundenheit zu Mitarbeitenden und Partnern ist real.
Ein guter Verkauf zielt nicht nur auf den höchsten Preis, sondern respektiert auch die immateriellen Familienwerte. Und praktisch gesehen: Ein klarer, zügiger Verkauf mit Einmalzahlung ist oft besser als komplizierte Earn-out-Modelle - das schützt Vertraulichkeit und vereinfacht die Steuer.
Die bleiben oft wertvoll. Aus einer Holding kann ein Family Office werden, das Vermögensverwaltung, Governance und Philanthropie bündelt - und nach dem Cash-out zum neuen Ankerpunkt der Familie wird.
Wie ganzheitlich die nächste Generation denkt. Ein deutscher Interviewpartner hat sich bewusst gegen das Familienunternehmen entschieden und stattdessen ein eigenes, nachhaltiges Investmentunternehmen aufgebaut. Ihm ging es darum, Vermögen aktiv für gesellschaftliche Wirkung einzusetzen.
Rund drei Viertel der Befragten sagten, ihnen sei nie beigebracht worden, wie man mit Vermögen umgeht. Das ist ein klarer Auftrag an die ältere Generation.
Die Familie Swarovski. Über Generationen hinweg wurde die Weiterentwicklung des Unternehmens bewusst gemeinsam gestaltet, bis hin zu nachhaltigen Lieferketten und erneuerbaren Energien. Das gelang, weil die ältere Generation Raum liess, statt an Kontrolle festzuhalten.
Fangen Sie früh an. Legen Sie alles auf den Tisch, auch die unbequemen Szenarien. Und reden Sie miteinander - nicht nur über Zahlen, sondern über Erwartungen und Werte. Fehlende Kommunikation führt häufiger zu Konflikten als unterschiedliche Werte. Wer das erkennt, macht aus dem Hindernisparcours einen gestaltbaren Weg.
Vermögensplanung ist besonders wichtig bei komplexen Vermögensverhältnissen, beispielsweise wenn sich das Familienvermögen über mehrere Generationen hinweg in verschiedenen Ländern befindet - oder wenn einzelne Familienmitglieder unterschiedliche Bedürfnisse, Werte und Ziele haben.
Hier erfahren Sie mehr über unsere Dienstleistungen im Bereich Vermögensplanung für vermögende Familien:
