"Führungskompetenz beginnt nicht erst, wenn man einen Titel erhält"

Sie sind seit Jahrzehnten in dieser Branche tätig. Warum haben Sie sich gerade jetzt entschlossen, ein Buch über die Ursprünge der Führung zu schreiben?

Nachdem ich 35 Jahre lang Führungskräfte gecoacht hatte, stellte ich fest, dass die Muster, die ich schon so lange beobachtet hatte, nicht nur auf Führungsebene auftreten. Sie zeigen sich auch in meinem eigenen Zuhause, bei meinen Freundinnen und Freunden, in Schulen und bei den gemeinnützigen Aktivitäten, an denen ich teilnehme. Ausserdem stand mein drittes Kind kurz vor dem Studienbeginn, und ich wollte sicher sein, dass ich meiner Tochter - und ihren älteren Brüdern - die Lektionen vermittele, die ich ihnen schon immer beibringen wollte.

Eine der kühnen Behauptungen in Ihrem Buch lautet, dass 80 % des Verhaltens einer Person als Führungskraft eine direkte Folge ihrer Kindheit sind. Das klingt sehr deterministisch.

Ich verstehe, warum diese Zahl hoch erscheinen mag, und ich meine damit nicht, dass die Kindheit jeden Aspekt einer Person erklärt. Das Elternhaus ist das erste System, in dem wir leben. Wir beobachten, wie Erwachsene reden oder schweigen, wie sie streiten oder Konflikte vermeiden, wie sie Liebe ausdrücken, wie sie Feedback geben, wie sie mit Druck umgehen. Diese Verhaltensmuster üben wir jahrelang ein. Manche ahmen wir nach, manche lehnen wir ab; bei manchen reagieren wir mit einer Überkorrektur. Später, in Führungspositionen, können genau diese Muster wieder auftauchen - wie wir zuhören, Entscheidungen treffen, Beziehungen aufbauen, mit Meinungsverschiedenheiten umgehen, Feedback geben und unsere Macht einsetzen. Führungskompetenz beginnt nicht erst, wenn man einen Titel erhält. Sie beginnt in den frühen Lebensphasen, in denen man zum ersten Mal gelernt hat, wie Menschen miteinander umgehen. Der genaue Prozentsatz ist weniger wichtig als der Kernpunkt: Wer die Kindheit ausser Acht lässt, ignoriert eine der wichtigsten Quellen für Führungsverhalten.

Pamela Manfredo Curtis

Manfredo Curtis ist Executive Coach sowie Gründerin und Geschäftsführerin von Manfredo Curtis Associates, LLC. Bei ihrer Arbeit mit C-Level Führungskräften weltweit stützt sie sich auf ihre eigene emotionale Intelligenz und ihr Fachwissen im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie ist Autorin von "The Origin of a Leader: Transforming Family Patterns into Leadership Power" (Simon & Schuster, 2026).

Nehmen wir einmal an, ich bin eine Führungskraft und möchte mich ändern…

Ich wäre nicht in diesem Bereich tätig, wenn ich nicht davon überzeugt wäre, dass Menschen sich ändern können. Die grössten Veränderungen finden zwischen 35 und 55 statt, da Erwachsene in diesem Alter bereit sind, sowohl aus ihren Fehlern als auch aus ihren Erfolgen zu lernen. Wenn man jünger ist, versucht man, sich zu beweisen und seine Kompetenz unter Beweis zu stellen. Wenn man älter ist, macht man sich weniger Gedanken darüber, wie andere einen wahrnehmen. Veränderung beginnt damit, dass man sich mit seiner Kindheit, seinen Persönlichkeitsmerkmalen und seinen Werten auseinandersetzt. Man fängt stets mit der Selbstreflexion an und kann später Feedback von anderen einholen, um zu erfahren, wie diese einen wahrnehmen.

Wie lässt sich dieses Feedback am besten einholen - abgesehen davon, einfach nur zuzuhören? 

Es fällt schwer, Feedback zu geben, weil man Angst hat, eine Beziehung zu gefährden. Deshalb sagen Menschen nicht, was sie wirklich denken. Aber sie übersehen dabei, dass eine Beziehung besser wird, wenn man Feedback gibt - egal, ob es positiv oder negativ ist. Es gibt einen vierstufigen Prozess für das Geben von Feedback:

1. Der erste Schritt besteht darin, den Kontext zu schaffen und die eigenen positiven Absichten zu vermitteln.
2. Als Nächstes schildern Sie konkret, was Sie beobachtet haben, und vermeiden dabei pauschale Bezeichnungen.
3. Im dritten Schritt beschreiben Sie, wie Sie sich dabei gefühlt haben und warum. Dieses Gefühl ist der Anknüpfungspunkt, der unser Gegenüber dazu bewegen wird, sein Verhalten ändern zu wollen.
4. Im vierten Schritt machen Sie einen Vorschlag, wie er oder sie es anders machen könnte - und bieten an, gemeinsam darüber nachzudenken.

Wie beginne ich meine Reise der Selbstreflexion?

Indem ich eine emotionale Zeitachse erstelle. Nehmen Sie ein leeres Blatt Papier und ziehen Sie in der Mitte der Seite eine Linie von links nach rechts - von Ihrer Geburt bis zu heute. Die gerade Linie ist emotional neutral, sozusagen der Nullpunkt. Dann sollten Sie Ereignisse relativ zu dieser Linie eintragen; je nachdem, ob sie positive oder negative Emotionen hervorrufen, und ihnen eine emotionale Gewichtung zuweisen. Denken Sie an ihre Hochzeit oder die Geburt Ihres ersten Kindes - diese Ereignisse lägen vielleicht ein oder zwei Zentimeter oberhalb der Linie. Der Verlust des Arbeitsplatzes läge vielleicht einen Zentimeter unterhalb der Linie. Wenn Sie Ihre Eltern verloren hätten, läge das zwei Zentimeter unterhalb. Wer so die wichtigsten Ereignisse seines Lebens einzeichnet, wird bestimmte Muster erkennen können.

Wie oft stossen Sie auf Widerstand gegen diese Art ehrlicher Selbstreflexion?

Es ist ganz normal, diesen Prozess zu hinterfragen. Die meisten Menschen, die zu mir kommen, sind mehr als bereit, echte Selbstreflexion zu betreiben. In der Regel kommen sie für CEO- oder C-Level-Positionen in Frage und würden alles tun, um den Job zu bekommen - oder sie möchten darüber nachdenken, wer sie als Führungskräfte sind. Und doch gibt es viele Skeptikerinnen und Skeptiker, die mir keine persönlichen Dinge über ihre Kindheit erzählen wollen. Ich rate ihnen immer, die Möglichkeit in Betracht zu ziehen, dass sie vielleicht doch etwas daraus lernen können. Je mehr sich Menschen in diese Arbeit einbringen, desto tiefer wollen sie in die Materie eintauchen.

Kinder aus wohlhabenden Familien wachsen oft im Schatten einer legendären Persönlichkeit auf, sei es eines Gründers oder einer einflussreichen Führungspersönlichkeit. Wie können sie sich von dieser abheben, ohne mit dem Familienerbe zu brechen?

Ich habe viele Menschen - nicht nur wohlhabende - kennengelernt, die im Schatten einer berühmten Mutter oder eines berühmten Vaters standen. Sie müssen herausfinden, wer sie selbst sind und wer ihre Eltern sind, denn von ihnen wurde über sehr lange Zeit hinweg erwartet, sich so zu verhalten, dass die andere Person stärker, fähiger oder kompetenter wirkt. Sie tun Dinge im Dienste dieser Person und tun dies vielleicht sogar gerne. Und sie haben in der Regel ein sehr gutes Gespür dafür, wie andere Menschen auf diesen Dritten reagieren. Aber manchmal verlieren sie sich dabei selbst aus den Augen. Aus diesem Umfeld kann sich eine Stärke entwickeln, die ich als "Erleuchter" bezeichne - also jemand, der sich von seinen Eltern abgrenzen kann und weiss, was das von ihm verlangt. Ein Elternteil legt beispielsweise Wert auf Erfolg und Ruhm, während das Kind vielleicht Mitgefühl und Freundlichkeit schätzt - also Dinge für andere zu tun und sich selbst dabei in den Hintergrund zu stellen. Es ist nicht leicht zu erkennen, dass man das Recht hat, ganz man selbst zu sein. Aber wenn ich das erst einmal erkannt habe, möchte ich das auch für die Menschen in meinem Umfeld tun.

Sie sagen, wir sollten Emotionen wie Daten behandeln. Ist das nicht ein Widerspruch in sich?

Wenn wir von einem Unternehmen reden, denken wir immer in Kategorien von Gewinn und Verlust; deshalb betrachte ich Emotionen als die Gewinn- und Verlustrechnung der Menschen. Unsere Emotionen liefern uns Informationen. Sie sagen uns, was wichtig war, was wehgetan hat, was uns beflügelt oder uns Angst gemacht hat - und was noch immer Macht über uns ausübt. Wenn ich eine Führungskraft bitte, ihre emotionale Zeitachse noch einmal Revue passieren zu lassen, achte ich nicht nur darauf, was sie sagt, sondern auch, wie sie es sagt - was in ihrem Körper und in ihrem Gesicht vor sich geht. Diese emotionalen Reaktionen lenken nicht von der Führungsaufgabe ab. Sie sind Hinweise. Sie helfen uns zu verstehen, wodurch eine Stärke, ein Wert, eine Verletzung oder eine Blockade entstanden ist.

Ändert sich dieser Ansatz, wenn man es mit multinationalen Teams mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zu tun hat?

Ich habe diese Arbeit mit Hochleistungsteams in Asien, Europa, Afrika und Südamerika durchgeführt. Als wir in China arbeiteten, sagten mir die Leute: "Niemand wird seine Geschichte teilen." Es stellte sich heraus, dass sie einfach nur wollten, dass der Chef den Anfang macht. Das Problem liegt in der Konfliktarbeit - beispielsweise wegen unterschiedlicher Ansichten zu geschäftlichen, politischen und sozialen Themen. In Indien herrscht eine hierarchische Gesellschaft mit verschiedenen Kasten, daher ist ein besonderes Augenmerk auf psychologische Sicherheit unerlässlich. In Grossbritannien oder Deutschland beispielsweise sind die Menschen zurückhaltender. Sie zeigen ihre Gefühle nicht immer durch ihre Körpersprache, ihren Tonfall oder ihre Mimik, daher muss man seine Herangehensweise je nach Kultur und Gesprächspartner anpassen. Aber Menschen sind Menschen, und sie möchten miteinander in Kontakt treten.

Wohlhabende Familien, Führungskräfte oder Menschen mit Einfluss und Macht neigen dazu, global mobil zu sein. Inwieweit fördert oder behindert dieses Nomadenleben die Fähigkeit einer Person, eine bessere Führungskraft zu werden?

Nicht nur wohlhabende Menschen sind Nomaden. Auch Militärangehörige oder andere Berufstätige, die global unterwegs sein müssen, können Nomaden sein, ebenso wie Menschen, deren Eltern oft umziehen und die zwischen verschiedenen Wohnorten hin- und hergerissen sind. Jeder Mensch lernt dabei, sich so anzupassen, dass man sich in all diese unterschiedlichen Umgebungen einfügt. Aber man sollte gleichzeitig sicherstellen, dass man emotionale Bindungen zu anderen aufbaut.