Ob eine Nachfolge gelingt, entscheidet sich oft Jahre vor der eigentlichen Übergabe. Drei Fragen zeigen, ob Unternehmen, Vermögen und Familie bereit sind. Die schwierigste hat selten mit Geld zu tun.
In "The Hero's Farewell" ging der Managementforscher Jeffrey Sonnenfeld einer ebenso schlichten wie folgenreichen Frage nach: Warum fällt es mächtigen Menschen so schwer zu gehen?
Für das 1988 erschienene Buch sprach er mit fünfzig ehemaligen Konzernchefs und befragte dreihundert weitere Topmanager. Viele hatten Amt, Rang und Lebenswerk so eng mit der eigenen Person verbunden, dass der Abschied zur Bedrohung wurde.
Sonnenfeld unterschied vier Typen:
Die Beispiele tragen die Handschrift ihrer Zeit. Sonnenfeld sprach fast nur mit Männern, weil Frauen damals nur selten an der Spitze grosser Konzerne standen. Die Muster aber kennen kein Geschlecht. Loslassen ist die letzte Disziplin der Macht - und oft die einzige, die nie geübt wurde.
Was in Konzernen schon schwer ist, wird in Familienunternehmen persönlich. Dort steht das Unternehmen für Aufstieg, Familienstolz, Altersvorsorge und Denkmal. Führung, Eigentum und familiäre Autorität liegen oft in einer Hand. Wer eine geschäftliche Entscheidung infrage stellt, berührt deshalb zugleich die Autorität des Vaters, Onkels oder Gründers - manchmal die ganze Familiengeschichte.
Deshalb beginnt die Nachfolge lange vor den Verträgen - mit drei Fragen:
Dies ist der erste von drei Artikeln unserer Miniserie "Bereit für die Nachfolge", die den Weg vom Festhalten zum Loslassen nachzeichnet. Teil eins befasst sich mit drei Fragen, die Familien vor einer Übergabe beantworten sollten. Teil zwei beleuchtet vier häufige Fehler. Teil drei stellt zehn Schritte vor, um den Übergang zu vollziehen.
Elke Willi kennt die tastenden Gespräche am Beginn einer Übergabe. Als Leiterin des Wealth Planning bei LGT in Österreich hilft sie Familien, Nachfolge, Vermögen und Zuständigkeiten zu ordnen. "Die meisten Übergabeprozesse scheitern nicht an schlecht formulierten Gesellschaftsverträgen, sondern an fehlender Kommunikation", sagt sie. Deshalb will sie zuerst die Familie verstehen: Wer ist da, wer will, wer kann - und wer soll welche Rolle übernehmen?
Ob ein Unternehmen übergabefähig ist, zeigt sich dort, wo sein wichtigstes Vermögen liegt: nicht in Hallen, Maschinen oder Verträgen, sondern in den Köpfen. Bereit ist es erst, wenn es auch ohne jene Menschen weiterläuft, bei denen bisher Wissen, Kundenbeziehungen und Entscheidungen zusammenliefen.
Der ungarisch-britische Chemiker und Philosoph Michael Polanyi schrieb 1966: "Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen." Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi griffen diesen Gedanken 1995 in "The Knowledge-Creating Company" auf. Stilles Wissen steckt in Erfahrung, Urteilskraft und eingeübten Handgriffen. Es lässt sich weder vollständig in ein Handbuch schreiben noch per Memo weiterreichen.
Berühmt wurde ihr Beispiel aus dem damaligen Elektronikkonzern Matsushita, der heute Panasonic heisst. Als die Prototypen einer Brotmaschine den Teig nicht richtig kneteten, ging die Softwareentwicklerin Ikuko Tanaka beim Chefbäcker des Osaka International Hotel in die Lehre. Sie beobachtete ihn, übte selbst und erkannte schliesslich die entscheidende Bewegung: Der Bäcker streckte und drehte den Teig zugleich. Die Ingenieure übertrugen diesen Griff auf die Mechanik der Maschine.
Das Beispiel zeigt, wie stilles Wissen weitergegeben wird: durch Beobachten, Nachmachen und Üben. Genau dafür braucht auch eine Nachfolge Zeit.
Eine Nachfolgerin, ein Nachfolger wächst nicht am Tag der Übergabe in seine Rolle. Er muss vorher mit an den Kundentisch, Projekte führen, Entscheidungen treffen - und gelegentlich danebenliegen dürfen. Verantwortung lässt sich nicht auf einmal weiterreichen; sie muss erprobt werden.
Manchmal zeigt sich dabei, dass in der Familie niemand übernehmen kann oder will. "Oft wird vergessen, dass auch eine externe Lösung eine Option der Nachfolge ist", sagt Willi. Die Familie kann Eigentümer bleiben und die operative Führung abgeben. Die nächste Generation kann im Unternehmen mitarbeiten, Gesellschafter bleiben oder eine Aufgabe im Beirat übernehmen. Nicht jedes Kind muss Geschäftsführer werden. Auch ein Plan B ist ein Plan.
Ein Unternehmen ist für seine Eigentümer oft weit mehr als ein Vermögenswert: Es steht für Altersvorsorge, Sicherheit, Status und den Beweis, etwas aufgebaut zu haben.
Der Verhaltensökonom Richard H. Thaler, 2017 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet, nennt diese gedankliche Trennung "Mental Accounting". Ökonomisch betrachtet ist Geld fungibel, also untereinander austauschbar: Ein Euro bleibt ein Euro, unabhängig davon, woher er stammt oder wofür er gedacht ist. "Geld hat keine Etiketten", schrieb Thaler 1990. Menschen versehen es dennoch mit solchen. Sie führen in Gedanken getrennte Konten für Einkommen, Rücklagen, Erbe oder Spielgeld und behandeln jedes nach eigenen Regeln.
Bei einem Unternehmer haften besonders viele Etiketten an einem einzigen Vermögenswert. Am Unternehmen hängen Einkommen und Macht, Büro und Wagen, Tagesrhythmus und das Gefühl, gebraucht zu werden. Wer es abgibt, verliert deshalb weit mehr als einen Bilanzposten.
Gerade deshalb darf die Planung den Senior selbst nicht vergessen. Elke Willi erinnert sich an einen Unternehmer, der seine Nachfolge sorgfältig vorbereitet hatte und schliesslich sagte: "Aber jetzt habe ich an mich nicht gedacht." Weil die Familie sich gut verstand, fand sie noch eine Lösung.
Die Nachfolge braucht daher eine genaue Bestandsaufnahme. Was gehört zum Unternehmen, was zum Familienvermögen? Wie viel ist im Betrieb gebunden, wie viel frei verfügbar? Wie werden Kinder berücksichtigt, die nicht einsteigen? Und wie bleibt der Senior finanziell unabhängig, ohne das Unternehmen oder den Nachfolger dauerhaft zu belasten?
In einem Familienunternehmen treffen drei Bereiche aufeinander: Familie, Betrieb und Eigentum. Dieselbe Person kann zugleich Vater, Geschäftsführer und Gesellschafter sein. Doch jede dieser Rollen folgt anderen Regeln. Zur Familie gehört man durch Geburt. Im Unternehmen sollten Leistung und Eignung zählen. Mit dem Eigentum kommen Stimmrechte, wirtschaftliches Risiko und Ansprüche auf Ausschüttungen.
Ende der 1970er-Jahre entwickelten zwei Forscher an der Harvard Business School dafür ein Modell aus drei überlappenden Kreisen. Renato Tagiuri und John Davis zeigten, dass Familie, Betrieb und Eigentum nicht sauber voneinander getrennt sind. Die daraus entstehenden Eigenschaften bezeichneten sie später als "bivalent" - sie können dem Unternehmen zugleich nützen und schaden. Vertrauen, eine gemeinsame Geschichte und kurze Wege erleichtern die Zusammenarbeit. Zugleich können Rollen verschwimmen, geschäftliche Kritik persönlich genommen und alte Verletzungen in das Unternehmen getragen werden.
Am Esstisch gelten andere Regeln als im Beirat. Im Unternehmen sollte nicht zählen, wer das Lieblingskind war; beim Erbe nicht automatisch, wer die meisten Wochenenden gearbeitet hat.
Ein Erbe besteht nicht nur aus Besitz. Es eröffnet Möglichkeiten und weckt Erwartungen. Der US-Investor Warren E. Buffett, der Berkshire Hathaway über Jahrzehnte prägte, erläuterte im November 2024, welche Verantwortung seine Kinder nach seinem Tod für sein Vermögen übernehmen sollen. "Sehr vermögende Eltern sollten ihren Kindern genug hinterlassen, damit sie alles tun können - aber nicht so viel, dass sie es sich leisten können, nichts zu tun", schrieb er und erinnerte damit an einen Grundsatz, den er und seine erste Frau seit Langem teilten.
Nicht jedes Kind muss gleich viel erhalten oder dieselbe Aufgabe übernehmen. Unterschiede müssen jedoch früh erklärt werden, bevor daraus Kränkungen entstehen. Elke Willi rät deshalb, "alle an einen Tisch zu holen und offen zu kommunizieren." Dann lässt sich klären, wer was erhält, wer welche Rolle übernimmt und welche Fragen noch offen sind.
Eine Familienverfassung klärt heikle Fragen, solange die Familie noch ohne Streit darüber sprechen kann. Wer darf im Unternehmen arbeiten? Welche Qualifikationen zählen? Wie werden Familienmitglieder bezahlt und Anteile übertragen? Welche Rolle spielen Ehepartner - und wer entscheidet, wenn keine Einigung gelingt?
Doch auch die beste Familienverfassung wirkt nur, wenn ihre Regeln gelebt werden. Nicht das Papier hält eine Familie zusammen, sondern die Gewohnheit, miteinander zu reden - gerade dann, wenn es schwerfällt.
Am Ende verlangt die Nachfolge etwas, das kein Vertrag erzwingen kann: Wer geführt hat, muss loslassen. Erst dann zeigt sich, ob das Unternehmen ohne ihn weiterlebt.
