Eine Übergabe ist kein Stichtag: Sie braucht Jahre. In dieser Zeit lernen die Jungen zu führen - und die Alten loszulassen. Wir zeigen zehn Schritte für die Nachfolge auf - und der schwerste kommt zuletzt.
"Vom Reisfeld zurück aufs Reisfeld", sagt man in Japan - in drei Generationen. In Mexiko klingt es melodischer: "Padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero." Der Vater ein Krämer, der Sohn ein Herr, der Enkel ein Bettler. Die Chinesen sagen es in fünf Silben: "Reichtum überdauert keine drei Generationen". Die Angelsachsen sagen "from shirtsleeves to shirtsleeves", vom Hemdsärmel zum Hemdsärmel. Und im Deutschen reimt es sich beinahe: "erwerben, vererben, verderben".
Drei Generationen, sagt der Volksmund, dann ist das Geld weg.
So weit die Länder, so ähnlich der Verdacht. Tröstlich ist nur, dass er sich widerlegen lässt, denn der Niedergang ist kein Naturgesetz. Nachfolge ist kein Schicksal, das über eine Familie kommt; sie ist ein Handwerk, und man kann es lernen - auch das Gehen, das am Ende steht. Im Kalender des Notars hat die Übergabe ein Datum. Im Leben hat sie eine Dauer. Wer den Betrieb an einem Freitag übergibt und am Montag erwartet, dass der Nachwuchs ihn führt wie er selbst, hat nichts vorbereitet - er hat nur unterschrieben.
Manche Familien widerlegen den alten Spruch. Elke Willi sieht solche Fälle in ihrer Arbeit immer wieder. Sie leitet bei der LGT Österreich das Wealth Planning. Die Bank gehört selbst einer Familie, die ihr Vermögen über Jahrhunderte zusammengehalten hat, dem Sprichwort zum Trotz. Aus ihrer Erfahrung kennt Willi beide Enden: die geglückten Nachfolgen und die zerbrochenen. Schon beim Zeithorizont nennt sie eine unbequeme Zahl. Für die eigentliche Übergabe solle man mindestens fünf Jahre rechnen; wer die nächste Generation wirklich vorbereiten wolle, müsse "eigentlich zehn Jahre vorher anfangen". Zehn Jahre - das ist kein Projekt, das ist eine Erziehung.
Sie beginnt mit einer Frage, die sich kein Senior gern selbst stellt: Kann der Nachwuchs es - und will er es überhaupt?
Beides gehöre ehrlich geprüft, sagt Elke Willi, und am besten nicht im Selbsturteil. Den eigenen Nachwuchs beurteilt ein fremder Blick oft treffender als der eigene. Das Wollen ist dabei kein weiches Kriterium, im Gegenteil.
Die Familienforscherin Pramodita Sharma und ihr Kollege Gregory Irving unterschieden 2005 vier Gründe, aus denen eine Erbin, ein Erbe übernimmt:
Am weitesten trägt der erste. Wer aus Lust an der Sache einsteigt, wächst an ihr; wer bloss übernimmt, weil man es erwartet oder weil man keinen anderen Weg sieht, wird selten eine gute Führungskraft. Genau deshalb begrüsst Elke Willi einen Wandel: Wo früher Druck herrschte, lassen heute mehr Eltern den Kindern die Wahl. Wer nicht in die Firma will, muss nicht; die Familie kann sich ebenso aufs Eigentum zurückziehen und die Führung in fremde Hände legen. Auch das ist eine Nachfolge.
Steht fest, dass jemand übernimmt, stellt sich zuerst eine Frage, die mit Können noch nichts zu tun hat: Erbt die nächste Generation einen Besitz - oder übernimmt sie eine Aufgabe? Dafür gibt es ein gutes Wort: Stewardship. Gemeint ist eine Haltung, die nicht zuerst fragt: Was gehört mir? Sondern: Was ist mir anvertraut?
1997 beschrieben James H. Davis, F. David Schoorman und Lex Donaldson dieses Gegenbild zum eigennützigen Manager. Ein Steward handelt nicht nur für sich selbst. Er fühlt sich dem Unternehmen, der Familie und dem gemeinsamen Werk verpflichtet. Genau das braucht die nächste Generation. Sie tritt kein Amt an, das ihr gehört; sie hütet etwas, das sie nicht gebaut hat und nie ganz besitzen wird - im Auftrag derer, die noch gar nicht geboren sind. Wer so denkt, führt anders: behutsamer mit dem Bestehenden, kühner mit dem Möglichen. Wer dagegen nur den Posten erbt, verwaltet bestenfalls.
Etwas zu hüten heisst aber nicht, es zu konservieren. Woran sich Familienunternehmen über Generationen halten, untersucht seit 2005 ein weltweites Forschungsnetz, das STEP-Projekt - gegründet am Babson College bei Boston, gemeinsam mit sechs europäischen Hochschulen, darunter die Hochschule St. Gallen und Witten/Herdecke. Sein Leitgedanke: Was eine Familie über Generationen trägt, ist nicht das Verwalten des Erbes, sondern die Kraft, immer wieder Neues zu schaffen. Nicht bloss ein Unternehmen weiterzureichen, sondern den Unternehmergeist. Diese Kraft wächst selten im Schatten der Eltern.
Elke Willi begegnet diesem Gedanken auch in Familienverfassungen. Dort stehe oft ein abgeschlossenes Studium und mindestens drei Jahre in einem fremden Unternehmen; in einer stehe sogar, die Lehrjahre seien beim direkten Mitbewerber zu absolvieren. Das gehe weit, räumt sie ein - aber der Gedanke dahinter stimmt: Wer einmal anderswo geschwitzt hat, kommt zurück als jemand, der weiss, dass man auch scheitern kann.
Ist die Nachfolgerin, der Nachfolger dann im Unternehmen, gehört die Verantwortung in Stufen übergeben, nicht in einem Schwung - ein Projekt, ein Bereich, dann mehr. Und es gehört dazu, was den Älteren am schwersten fällt: Fehler zulassen. Nicht jeden Patzer des Kindes selbst "besser" machen. Wer das tut, zieht keine Nachfolgerinnen und Nachfolger heran, sondern passiv Zuschauende. "Nur weil man etwas immer so gemacht hat", sagt Elke Willi, "muss es nicht weiter so gemacht werden."
Selten galt dieser Satz so wie heute. Der Umbruch durch künstliche Intelligenz sei geradezu das Gebiet, auf dem die nächste Generation führen dürfe, sagt Elke Willi - weil sie damit oft selbstverständlicher umgeht. Bei einem Unternehmersymposium ihrer Bank hätten gleich zwei Nachfolgerinnen über die Digitalisierung ihrer Betriebe gesprochen; eine junge Frau habe sie in einem grossen Unternehmen durchgesetzt, erst gegen Widerstände, dann, mit den ersten sichtbaren Erleichterungen, habe sie die Belegschaft Stück für Stück gewonnen. Man gebe dem Nachwuchs einen echten Zuständigkeitsbereich, kein Praktikum mit Aussicht.
Ein Punkt zieht sich durch alle Stufen: Transparenz. Manche Eltern schweigen über das, was da ist, aus Sorge, es könne die Kinder verderben. Elke Willi hält nichts davon. "Verstecken, verschweigen - das ist wirklich selten sinnvoll", sagt sie. Es führe eher zu Misstrauen.
Im Übrigen würden es die Kinder ohnehin erfahren: nicht im Kinderzimmer, aber spätestens an der Frage, wohin die Familie in die Ferien fährt. Willi kennt eine Unternehmerin, die in einer einzigen Generation ein Vermögen aufbaute und deren halbwüchsige Kinder bis heute nichts davon ahnen - so wollte sie es. Spätestens als junge Erwachsene aber ahnten es die meisten ohnehin; irgendwann müsse man Farbe bekennen.
Bis hierhin ging es um die eine Bewegung: das Hineinwachsen der Jungen. Doch jede Übergabe hat eine zweite, und sie ist die schwerere, weil niemand sie übt. Sie betrifft den Menschen, der geht. Erst wurde das Unternehmen vorbereitet, dann die nächste Generation. Am Ende steht die unscheinbarste und härteste Aufgabe: sich selbst entbehrlich zu machen.
Das gelingt selten per Unterschrift. Elke Willi rät zu einer Phase des Parallellaufs - Senior und die nächste Generation als gemischtes Team, mit fest vereinbarten Strategiesitzungen, wöchentlich oder im Zweiwochentakt, über einen klaren Zeitraum. So bleibt die Erfahrung der Älteren im Haus, während die Jüngeren zusehends entscheiden. Damit die Senioren nicht von einem Tag auf den anderen ins Leere fallen, hilft ein Sitz, der sie im Raum hält: ein Platz im Aufsichtsrat oder Familienbeirat. Das sei, betont Elke Willi, ein psychologisches Element, das man nicht unterschätzen dürfe - und keine Alibifunktion.
In einem Fall behielt der Vater schlicht sein Büro; einmal die Woche schaute er vorbei, hatte noch eine Assistentin und betreute weiter die grossen Kunden, die er persönlich kannte. Dazu gehört, dass der Scheidende abgesichert ist - eigenes Einkommen, gesicherte Versorgung -, damit der Rückzug nicht an der Angst vor dem Abstieg scheitert.
Und mancher findet eine ganz neue Aufgabe. Elke Willi verweist auf einen deutschen Verleger in vierter Generation, der sich aus dem Tagesgeschäft zurückzog und sein Engagement für Kinder zu seiner Sache machte - erst mit einem Verein, später auch mit einer Stiftung. Loslassen heisst eben nicht aufhören. Es heisst, etwas anderes anzufangen.
Am Ende kehrt die Frage zurück, mit der diese Serie begann: Wie tritt ein Mensch ab, der lange geführt hat?
Der Managementforscher Jeffrey Sonnenfeld beschrieb schon 1988, wie Konzernchefs von der Bühne treten, und erkannte vier Typen:
Sein Schluss: Das heroische Selbstbild eines Menschen bestimmt, wie er abtritt. Wer sich mit dem Thron verwechselt, räumt ihn nie; wer in Generationen denkt, dem fällt das Gehen leichter, weil es nie um ihn allein ging - sondern um etwas, das ihn überdauern soll.
Eine Nachfolge ist am Ende nicht dann gelungen, wenn die Struktur stimmt oder die Steuer optimiert ist. Sie ist gelungen, wenn die Familie hinterher noch an einem Tisch sitzt - und wer das Ganze aufgebaut hat, auch ohne Amt noch jemand ist, den man fragt.
Vermögensplanung ist besonders wichtig bei komplexen Vermögensverhältnissen, beispielsweise wenn sich das Familienvermögen über mehrere Generationen hinweg in verschiedenen Ländern befindet - oder wenn einzelne Familienmitglieder unterschiedliche Bedürfnisse, Werte und Ziele haben.
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