Wer ein Unternehmen gründen will, wartet oft auf die eine geniale Idee. Dabei entsteht Unternehmertum selten durch Geistesblitze - sondern durch Marktgefühl, Neugier und Mut.
Caro nippt an ihrem Flat White und scrollt durch LinkedIn. Wieder eine Uniabgängerin, die mit einem Startup abhebt und soeben die zweite Finanzierungsrunde abgeschlossen hat. Wieder ein Student, der ein selbst entwickeltes KI-Tool scheinbar mühelos über Social Media vertreibt.
Caro hat Betriebswirtschaft studiert, arbeitet bei einer internationalen Unternehmensberatung - und hat nach unzähligen PowerPoints und Einblicken in fremde Firmen das Gefühl: Das kann noch nicht alles sein. Sie will beruflich auf eigenen Beinen stehen, selbst etwas bewegen. Nur was?
Die zündende Idee fehlt.
Caro hat den Kopf voller Erfolgsgeschichten, welche die Realität verzerren. Was diese Narrative unterschlagen: Neun von zehn Startups scheitern. Eine "fancy idea" ist kein solides Geschäftsmodell. Das zeigt unter anderem der Global Startup Ecosystem Report (GSER) von Startup Genome, der weltweit Daten von rund 3.5 Millionen Startups auswertet.
Unternehmerischer Erfolg basiert selten auf Inspiration und bahnbrechender Innovation. Unabdingbar sind dagegen ein gutes Gespür für Märkte, Neugier und Mut. Hier sind sechs Ansätze für alle, die lieber heute starten, als auf Geistesblitze zu warten.
In einer ähnlichen Situation wie Caro befand sich Andreas Kuster vor neun Jahren. Der Ökonom hatte bei einem Grosskonzern in New York und Zürich Karriere gemacht. Doch reizte ihn das Unternehmertum. Eines Tages rief er spontan beim über 300-jährigen Unternehmen Jakob’s Basler Leckerly an. "Wollen Sie die Firma verkaufen?", fragte er - und staunte über die Antwort der Besitzerin: "Ja." Sie vertraute ihm und seiner Frau Charlotte die Keks-Manufaktur an. Seither hat Kuster die "Basler Leckerly" zu einem schweizweit bekannten Feinschmeckergebäck gemacht.
Im grösseren Stil zelebrierte Bernard Arnault die Kunst des "Acquisition Entrepreneurship". Aus der Kasse des väterlichen Bauunternehmens kaufte er sich Anfang der 80er Jahre für 15 Millionen US-Dollar in ein marodes französischen Modeunternehmen ein - dem die Marke Christian Dior gehörte. Später erwarb er unter anderem Moët & Chandon, Louis Vuitton, Bulgari, Tiffany und Birkenstock. Arnault hat sein LVMH-Konglomerat so poliert, dass er in die Top Ten der reichsten Menschen gehört. Wie kaum ein zweiter hat er vorgezeigt, dass man Prestige und einen Kundenstamm nicht von Null auf selbst aufbauen muss. Man kann das auch kaufen und prägen.
Um den Erwerb von Unternehmen durch Dritte gezielt zu fördern, hat Harold Irving Grousbeck, damals Wirtschaftsprofessor der Harvard Business School, das Search-Fund-Modell lanciert. Dabei gründen ein oder mehrere potenzielle Unternehmen einen Search Fund, um Kapital zusammen zu trommeln. Parallel dazu suchen sie ein Unternehmen, um dieses zu übernehmen und weiterzuführen. Ziel sind meist kleinere Unternehmen, die vor einer Nachfolgeregelung stehen. Solche Search-Funds führen zunehmend auch in Europa dazu, dass der Generationenwechsel in KMU gelingt.
Es gibt einen Typus Unternehmen, der kaum je zur Case Study im Wirtschaftsunterricht wird: "langweilige" Unternehmen in langweiligen Branchen. "Boring is beautiful", sagt der US-Unternehmer, Investor und Bestsellerautor Brent Beshore - eine Art jüngerer Warren Buffett - über sie. Diese Firmen sorgen im Hintergrund dafür, dass unser Alltag reibungslos abläuft - ohne selbst je im Scheinwerferlicht zu stehen.
Sie warten Kanäle, reinigen Industriegebäude, vermitteln Jobs, stellen Verpackungsmaterial her oder schneiden andern die Haare. So hat beispielsweise der französische Unternehmer Philippe Bosc mit 14 Jahren als Friseur begonnen und ein paar Jahrzehnte später ein Coiffure-Unternehmen mit 4500 Angestellten verkauft.
Während Talente und Finanzwelt meist gebannt auf Hightech-Stars starren, erwirtschaften viele Unternehmen in unattraktiven Branchen solide Gewinne. Wer hier investieren will, bezahlt in der Regel einen vernünftigen Preis - ohne Aufpreis für Glanz und Gloria.
Viele gute Geschäfte haben mit unzufriedenen Kundinnen und Kunden begonnen. Zum Beispiel Sir Richard Branson. Seine Airline Virgin Atlantic entstand, weil er sich über einen miesen Flug geärgert hatte. Und Virgin Active, weil er die bestehenden Fitnessstudios zu wenig komfortabel fand. "Ich habe nie etwas erfunden. Nur Bestehendes verbessert", betont der britische Serienunternehmer, der bis heute mit seiner Rechtschreibeschwäche und seinem Schulabbruch kokettiert. Die über 400 Unternehmen in seinem Virgin-Imperium haben nur eines gemeinsam: Sie sind in längst gesättigten Märkten tätig - und kämpfen frech gegen die etablierten Player.
Auch Anthony Tan ist nicht in einen neuen Markt eingestiegen. Er stammt aus einer wohlhabenden malaysischen Unternehmerfamilie. Sein Grossvater hatte Tan Chong Motor aufgebaut, einen der grössten Automobilkonzerne Südostasiens. Tan fiel auf, dass die Taxifahrten in Kuala Lumpur eine Zumutung waren - vor allem für Frauen. Zusammen mit seiner Studienkollegin Tan Hooi Ling startete er ein einfaches System, bei dem man Taxis übers Smartphone buchen konnte. Später kam eine App hinzu - die Geburtsstunde von "Grab", dem heute grössten Technologie-Startup Südostasiens. Aus einer miesen Taxifahrt ist ein Ökosystem gewachsen, das neben Taxis auch Essenslieferungen, Finanzdienstleistungen und Gesundheitsservices bietet.
Manchmal hilft es also, sich einfach zu fragen "was nervt?" - und Antworten darauf suchen.
Braucht man ein Unternehmer-Gen, um mit einem Startup durchzustarten? Überhaupt nicht. Das jedenfalls behauptet die Britin Sahar Hashemi OBE auf ihrer Website. Sie verliebte sich auf einer Reise in New York in die damals neuartigen Kaffeebars im Starbucks-Stil. Zurück in ihrer Heimat in London vermisste sie ihre Lattes so sehr, dass sie ihren Anwaltsberuf an den Nagel hängte und mit ihrem Bruder Bobby die Kette "Coffee Republic" gründete. Seither hat sie eine Nation von Teetrinkern zu Kaffeeliebhabern gemacht.
Und die Moral der Geschichte? Ein Modell, das bereits in einem Markt funktioniert, lässt sich oft auch in einen anderen übertragen. Alles, was es dazu laut Sahar Hashemi braucht: "Mit offenen Augen durch die Welt gehen. Die guten Ideen kommen kaum je am Schreibtisch".
Apple-Vater Steve Jobs ist bis heute eine der meistbewunderten Ikonen der Businesswelt. Oft geht dabei vergessen, wie er seine ersten unternehmerischen Schritte ging - nämlich, indem er das Potenzial eines anderen entdeckte. Als Steve Jobs den Computer sah, den Steve Wozniak in Eigenregie konstruiert hatte, wusste er sogleich: "Dieses Talent lässt sich kommerziell nutzen." Jahrelang redete er ihm zu, bis Wozniak mit ihm zusammen am 1. April 1976 die "Apple Computer Company" gründete. Und ja, die ersten Geräte löteten die beiden tatsächlich zusammen in Jobs’ Garage.
Wozniak war der Ingenieur, Jobs der Verkäufer und Visionär. Die beiden ergänzten einander. Unternehmerisch tätig zu sein, bedeutet also nicht zwangsweise, selbst der kreative Kopf zu sein. Vielleicht hat jemand im Umfeld schon eine Idee - und wartet nur darauf, dass jemand daran glaubt und hilft, sie zum Leben zu erwecken?
Manchmal braucht es weder ein neues Produkt noch einen neuen Markt. Vielleicht reicht schon ein genauer Blick auf das, was die Menschen im eigenen Umfeld wirklich beschäftigt. Genau das hat Pauline Borg gemacht. Als Mitglied der fünften Generation der finnischen Industriellenfamilie Ahlström wuchs sie im Bewusstsein auf, dass Vermögen und Verantwortung zusammengehören.
Und irgendwann merkte sie, dass sich auch andere Unternehmerfamilien damit auseinandersetzen, wie man sein Kapital wirksam für die Gesellschaft und die Umwelt einsetzen kann. Menschen, deren Bedürfnisse sie aus eigener Erfahrung kennt. Um sie auf ihrem Weg zu unterstützen, hat Pauline Borg das Beratungsunternehmen Kairos ins Leben gerufen.
Caro legt das Smartphone aus der Hand. Den Flat White hat sie ausgetrunken. Sie weiss noch immer nicht, was sie aufbauen will. Aber sie weiss jetzt, wie sie es herausfinden kann.
