Die Generation Z rückt in die Führungsetagen von Familienunternehmen vor. Sie stellt vertraute Vorstellungen von Arbeit, Führung und Verantwortung infrage - ohne Leistung abzulehnen. Was bedeutet das für die Unternehmensnachfolge?
Die Kurse, die Jens Fischer in seinem Masterstudium belegt hat, tragen Namen wie "Managing the Family Business" oder "Value Creation in Family Firms". Der 27-Jährige studiert Entrepreneurship im Masterstudiengang an der WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Sein Ziel: Er möchte einmal Führung übernehmen in einem Familienunternehmen: Entweder in dem seiner Mutter, die seit 30 Jahren eine Immobilienverwaltung leitet. Oder in einem anderen.
Jens Fischer kennt die Vorwürfe, die seiner Generation Z - geboren zwischen 1995 und 2010 - oft gemacht werden: Statt über Arbeit und Leistung sprächen sie lieber über Work-Life-Balance und Viertagewoche. Sie wollten keine Verantwortung mehr übernehmen, seien leistungsschwache Sensibelchen.
"Diese pauschalen Vorwürfe sind eine Fehlinterpretation dessen, was sich gerade in der Arbeitswelt generell verändert", sagt Fischer. Für seine Generation werde Leistung nicht weniger wichtig, aber sie werde bewusster hinterfragt. Themen wie Gesundheit, persönliche Entwicklung und langfristige Perspektiven würden jetzt stärker mitgedacht als von der älteren Generation. "Es geht uns nicht um möglichst wenig Arbeit, sondern darum, dass man die Arbeit langfristig gut leisten kann."
Julian Schenkenhofer beobachtet die Gen Z-Debatte seit Langem. Er ist Juniorprofessor of Entrepreneurial Families an der WHU. "Die Diskussion um die Arbeitsmoral der Gen Z wird in vielen Medien leider oft überzeichnet und zu emotional geführt", sagt Schenkenhofer. Sicher gäbe es in dieser Generation zahlreiche Milieus, in der die jungen Menschen weniger produktive Leistung erbringen wollten, als es früher einmal der Fall war. "Gerade aber, was mögliche junge Leistungsträger in Familienunternehmen angeht, unterscheiden sich diese kaum von früheren Generationen: Sie halten die Arbeitsmoral hoch wie eh und je." Es gebe hier also nicht "die" Gen Z, vielmehr polarisiere sich der Wille zur Leistungsbereitschaft, sagt er.
Wenn Schenkenhofer mit Studierenden spricht, die einmal das Unternehmen der Familie weiterführen sollen, spürt er oft den Druck auf deren Schultern. "Eben diese Vertreterinnen und Vertreter der Gen Z spüren die Verantwortung und streben danach, Firmen- wie Familientraditionen zu bewahren." Er bemerkt aber auch, dass sich manche Gruppen innerhalb der Gen Z nicht mehr bedingungslos aufopfern wollen wie frühere Generationen. Das müsse aber nicht immer zwingend schlecht sein: "Sie kennen ihre Grenzen besser, lassen sich nicht zu leicht aufreiben."
Das "Center of Excellence for Entrepreneurial Families" ist eine gemeinsame Initiative von LGT Private Banking und der "WHU - Otto Beisheim School of Management". Als innovative Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Praxis widmet sich das Center of Excellence aktuellen Fragestellungen rund um Unternehmerfamilien, Nachfolge und Household Finance.
Das Gen Z-Bashing ist beliebt, doch Unternehmen müssen auch diese Generation in den Blick nehmen und sie verstehen lernen - weil es an Führungspersonal mangelt. Im Jahr 2024 meldete die Stiftung Familienunternehmen in Deutschland, dass bis 2027 bei 43 % der Familienunternehmen eine Unternehmens- oder Anteilsübernahme anstehe. 42 % aller befragten Unternehmen hätten noch keine Nachfolgerin und keinen Nachfolger für die Geschäftsleitung aus der Familie.
Diese junge Generation bringt frischen Wind mit und hat viel zu bieten: Sie denke stark global und weise häufig hervorragende Sprach- sowie interkulturelle Kompetenzen auf, sagt Julian Schenkenhofer. Sie ist mit Tablet, sozialen Medien und KI aufgewachsen. "Das bietet durchaus auch Chancen, weil es mehr Raum lässt in der Gestaltung der Arbeitsweise der Arbeitnehmenden - es ist ein weniger starres System." Die Gen Z bringe, wie jede Generation, eigene Bedürfnisse mit ins Unternehmen - wobei viele dieser Themen vielen Unternehmen noch nicht bewusst seien: "Ein Grossteil der Gen Z verknüpft Arbeitszeit mit dem Bedürfnis nach Sinnstiftung, was soziale oder ökologische Ziele umfasst."
Wie wird man als Firma attraktiv für die Gen Z? Student Jens Fischer beschreibt, worauf er in einem Bewerbungsgespräch für einen Führungsposten schauen würde: "An erster Stelle steht der Sinn: Welchen Beitrag leistet mein Tun für die Kundinnen und Kunden oder die Gesellschaft?" Darauf möchte die Gen Z Antworten, sagt er.
Mit Blick auf eine Nachfolge sei ihm auch Führung auf Augenhöhe wichtig. "Ich möchte dem Unternehmer Fragen stellen können und Feedback bekommen", sagt Fischer. Es gehe dabei nicht darum, Hierarchien abzulehnen, sondern: "Ich will verstanden werden, und ich will auch verstehen, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden." Fischer ist sich sicher: Die klassische Intransparenz, die es in der Vergangenheit oft in Chefetagen gab, verliere an Bedeutung. "Führung wird nahbarer, informeller - aber genau das schafft Vertrauen."
"Diese Generation setzt stark auf Teamarbeit und fordert oftmals die demokratische Einbindung von Mitarbeitenden in Prozesse und Entscheidungen", sagt Julian Schenkenhofer. Was den Nachfolgeprozess mit der jüngeren Generation angeht, brauche es eine offene Kommunikation zwischen der Gen Z und älteren Unternehmenschefs, was unternehmerische Ziele, Wertevorstellungen und Visionen angehe - um Konflikte zu lösen. "Es ist wichtig, respektvoll aufeinander zuzugehen und einander zuzuhören."
Mit dem Einzug der Gen Z verändert sich vielerorts auch die Unternehmenskommunikation. "Unsere Generation lebt digital, und authentische Einblicke über Social Media brauchen Unternehmen ganz besonders für Bewerbungsprozesse und fürs Recruiting guter junger Talente", ist sich Jens Fischer sicher. Unternehmen wie Duolingo oder Ryanair sind für ihn "konsequent digital first": "Weil sie offen über den Arbeitsalltag berichten, sprechen sie genau die Zielgruppe an und wirken nahbar - selbst wenn sie Schwächen zugeben."
Doch der Wunsch nach Authentizität, also dass die eigene Persönlichkeit und Haltung aufscheint - wie weit darf der gehen? Als 2022 Verena Bahlsen - damals 29 Jahre alt - auf LinkedIn ankündigte, die Bahlsen-Gruppe zu verlassen, nachdem sie erst ein Jahr zuvor als Chief Mission Officer in das Unternehmen eingetreten war, sorgte das für Aufsehen. "Ich stand mit unserem CEO in einem deutschen Weizenfeld und hatte eine Panikattacke. In Meetings bin ich oft in Tränen ausgebrochen", schrieb sie damals auf LinkedIn. Werden Unternehmen derartige offenherzige Posts mit der Gen Z öfter erleben?
Julian Schenkenhofer wiegelt ab: "Fälle wie diese kommen zwar vor, sind jedoch nicht die Regel in Nachfolgen", sagt er, "Die meisten Unternehmerfamilien schreiten in familiären Nachfolgesituationen gemeinsam voran."
Doch nicht nur die Unternehmen müssen sich an die Gen Z gewöhnen, auch umgekehrt: Der Anpassungsprozess betrifft beide Seiten. Hierarchien zum Beispiel, die von der jüngeren Generation gerne kritisiert werden, seien nicht grundsätzlich schlecht, sondern in grösseren Unternehmen strategisch wichtig, sagt Julian Schenkenhofer. "Die Gen Z darf ruhig auch bestehende Strukturen übernehmen, wenn diese sinnvoll und bewährt sind."
Jens Fischer sieht das auch so. "Themen wie Durchhaltevermögen, langfristiges Denken, Loyalität - auch diese Erfahrungen der älteren Generationen sind sehr wertvoll." Er ist sich sicher: "Es ist ein gemeinsames Lernen."
