Nachfolge scheitert selten erst am Tag des Wechsels. Die folgenschwersten Fehler entstehen früher - oft dann, wenn ein vernünftig klingender Satz eine Entscheidung ersetzt. Vier bekannte Beispiele
Auf einem russischen Landgut wird getanzt. Im Salon spielt eine Kapelle, Paare drehen sich, man lacht - und in der Stadt, zur selben Stunde, fällt der Auktionshammer. So erzählt der russische Schriftsteller und Dramatiker Anton Tschechow in seinem letzten Stück, dem 1904 uraufgeführten "Kirschgarten", vom Niedergang einer Familie.
Das Gut ist hoch verschuldet und soll versteigert werden. Sein Stolz ist der Kirschgarten, so berühmt, dass er sogar in einem Lexikon erwähnt wird. Der Kaufmann Lopachin, Enkel ehemaliger Leibeigener des Guts, schlägt vor, die Bäume zu fällen, das Land zu parzellieren und Datschen zu verpachten. Die Einnahmen könnten das Gut retten. Doch die Eigentümer empfinden den Plan als unwürdig. Zahlende Sommergäste passen nicht zu ihrem Bild von sich selbst; aus Gutsbesitzern sollen keine Vermieter werden. Sie vertagen die Entscheidung, bis es nichts mehr zu entscheiden gibt.
Der "Kirschgarten" erzählt vom Verfall des Gutsadels, vom Aufstieg des Kaufmanns und von Menschen, die den Wandel nicht wahrhaben wollen. Für die Nachfolge ist er vor allem ein Lehrstück über Eigentümer, die so sehr an ihrem Besitz hängen, dass er ihnen entgleitet. Nicht Missernte oder Krieg besiegeln das Ende, sondern das Zögern: Die Familie wartet, bis andere für sie entscheiden.
Elke Willi, Leiterin des Wealth Planning bei der LGT Österreich, spricht in ihrer Arbeit mit vielen Unternehmerfamilien über Vermögen, Verantwortung und den Wechsel zur nächsten Generation. Dabei hört sie oft Sätze, mit denen Entscheidungen vertagt oder anderen überlassen werden. Vier davon stehen im Mittelpunkt dieses zweiten Teils der Serie.
Dies ist der zweite von drei Artikeln unserer Miniserie "Bereit für die Nachfolge", die den Weg vom Festhalten zum Loslassen nachzeichnet. Teil eins befasst sich mit drei Fragen, die Familien vor einer Übergabe beantworten sollten. Teil zwei beleuchtet vier häufige Fehler. Teil drei stellt zehn Schritte vor, um den Übergang zu vollziehen.
Ein Forscherteam um den Managementforscher Luis R. Gómez-Mejía wertete 2007 Daten aus 54 Jahren zu 1237 familiengeführten Olivenölmühlen in Südspanien aus. Die Betriebe konnten einer Genossenschaft beitreten und damit ihr wirtschaftliches Risiko senken, mussten dafür aber einen Teil ihrer Selbstständigkeit aufgeben. Oder sie blieben unabhängig - mit grösserem Risiko, aber unter eigener Kontrolle. Die Familien entschieden sich eher für die zweite Möglichkeit.
Wirtschaftlich gingen sie damit grössere Risiken ein, weil sie einen anderen Verlust besonders fürchteten: den der familiären Kontrolle. In diesem Sinne können Familienunternehmen "zugleich risikobereit und risikoscheu sein", schrieben die Forscher. Sie schützen nicht nur Eigentum, sondern auch Identität, Einfluss und die Aussicht, das Unternehmen eines Tages weiterzugeben. Diesen nicht finanziellen Wert nennt die Forschung sozioemotionales Vermögen.
Aus der Angst vor diesem Verlust wird leicht ein "Ich regle das später". Wer die Kontrolle als Teil der eigenen Identität erlebt, schiebt ihre Abgabe auf. Ein fester Termin macht den Verlust konkret.
Die nächste Generation braucht dagegen Klarheit. "Ich nenne das eine Übergabe-Governance-Roadmap", sagt Elke Willi. Gemeint ist ein verbindlicher Plan: Welche Rolle soll die nächste Generation übernehmen? Welche Verantwortung erhält sie in welcher Phase? Und wann zieht sich die ältere Generation aus dem Tagesgeschäft zurück? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, können Nachfolgerinnen und Nachfolger entscheiden, ob sie sich auf die Aufgabe einlassen wollen. "Wenn jemand mit 85 noch jeden Tag im Unternehmen sitzt und bestimmt, was geschieht, wird das nicht gut gehen."
Fehlt ein solcher Plan, bleibt die nächste Generation in einer Zwischenposition. Sie arbeitet mit, darf aber nicht wirklich führen. Manche geben schliesslich auf und gehen.
Verantwortung sollte deshalb Schritt für Schritt übergehen: zunächst ein Projekt, dann ein Bereich und schliesslich Führungsverantwortung. So wächst die nächste Generation in ihre Rolle hinein, statt jahrelang auf sie zu warten.
Wer die Nachfolge den Kindern überlässt, übergibt ihnen nicht nur Eigentum, sondern auch ungeklärte Rollen, Machtfragen und alte Konflikte. Wenn sie entscheiden müssen, fehlt oft gerade derjenige, der bisher das letzte Wort hatte oder Streit schlichten konnte.
Der Organisationspsychologe Ivan Lansberg, der selbst in einer Unternehmerfamilie in Venezuela aufwuchs, beschrieb 1988, wie mehrere Beteiligte die Planung gemeinsam verhindern, ohne sich darüber abzusprechen. Er nannte diesen Mechanismus "The Succession Conspiracy", die Nachfolge-Verschwörung:
Aus verschiedenen Motiven entsteht gemeinsames Schweigen. "Die Planung der Nachfolge ist die höchste Pflicht dessen, der das Unternehmen führt", schreibt Lansberg.
Einer seiner Fälle zeigt, wie Anspruch und Verhalten auseinanderfallen können. Ein Gründer ernannte seine älteste Tochter zur Nachfolgerin, verweigerte ihr aber die Begleitung und Ausbildung, die sie für die Spitzenposition brauchte. Mit der Ernennung konnte er sich sagen, er habe die Nachfolge geregelt. Indem er ihre Entwicklung blockierte, behielt er zugleich die Kontrolle. Auf dem Papier stand die Nachfolgerin fest; in der Praxis durfte sie nicht in ihre Rolle hineinwachsen.
Steuerberater prüfen die steuerlichen Folgen, Anwältinnen halten Entscheidungen in Verträgen fest. Beides ist notwendig. Doch keiner dieser Fachleute kann der Familie abnehmen, wer künftig führt, wer welche Anteile erhält und nach welchen Regeln sie zusammenarbeitet.
"Im Optimalfall begleitet ein neutraler Moderator die Familie beim Erarbeiten der Familienverfassung", sagt Elke Willi. Er bringt unterschiedliche Interessen zur Sprache und gibt auch leiseren Stimmen Raum.
Erst wenn Rollen, Ziele und Regeln feststehen, beginnt die fachliche Umsetzung. Steuerberater bearbeiten die steuerlichen Fragen, Anwälte formulieren die Verträge, die Bank berät zur Struktur des Vermögens.
Willi erzählt von einer Unternehmerin mit drei gut ausgebildeten Kindern. Die Tochter wählte beruflich einen anderen Weg, die beiden Söhne arbeiteten bereits im Unternehmen. Die Mutter holte einen Experten aus den USA, um mit der Familie eine Familienverfassung zu erarbeiten. Zuerst verständigten sie sich darauf, wofür sie stehen, wer im Unternehmen mitarbeiten will und wie sie künftig miteinander umgehen. Erst danach entstanden die Verträge. Sie hielten fest, was die Familie zuvor entschieden hatte.
Gleich zu teilen wirkt gerecht. Bei einer Nachfolge kann es das Gegenteil bewirken.
Daniel Kahneman, Jack Knetsch und Richard Thaler zeigten 1990 in einem einfachen Versuch, wie Besitz unser Urteil verändert. An der Cornell University erhielt die Hälfte der Teilnehmenden eine Kaffeetasse; die andere Hälfte sollte angeben, wie viel sie dafür zahlen würde. Die Besitzerinnen und Besitzer verlangten im Median USD 5.25, die Käuferinnen und Käufer boten je nach Versuch nur USD 2.25 bis USD 2.75. Nur wenige Tassen wurden verkauft. In einem späteren Aufsatz beschrieben die Forschenden den Besitztum-Effekt so: "Menschen verlangen oft viel Geld, wenn sie einen Gegenstand hergeben sollen. Als Käuferinnen und Käufer würden sie für denselben Gegenstand deutlich weniger zahlen." Schon wenige Minuten des Besitzes hatten den Wert der Tasse in den Augen ihrer Besitzerinnen und Besitzer erhöht.
Bei einem Lebenswerk ist diese Bindung ungleich stärker. Der Senior sieht Jahrzehnte an Arbeit, Risiken und Familiengeschichte; Erben oder Käufer sehen ein Unternehmen, das bewertet und weitergeführt werden muss. Das hat wenig mit Gier zu tun und viel mit Anhänglichkeit. Diese Anhänglichkeit verschiebt jedoch leicht den Massstab für eine faire Teilung.
In der nächsten Generation tritt an die Stelle eines Alleineigentümers oft eine Gruppe von Geschwistern; später kann daraus ein grosser Kreis von Cousins werden. Erhalten alle gleich grosse Anteile, arbeitet aber nur ein Kind im Unternehmen, trägt dieses die tägliche Verantwortung, während alle über Investitionen und Ausschüttungen mitentscheiden. Formal ist das gleich verteilt. Gerecht ist es nicht zwangsläufig.
Der Wunsch nach Fairness ist selten das Problem. Schwieriger ist die Frage, was in einer Familie als fair gilt. Kinder, die nicht in das Unternehmen einsteigen, können stattdessen Immobilien, Geld oder andere Vermögenswerte erhalten; auch Pflichtteilsansprüche gehören in die Rechnung. Elke Willi erinnert sich an einen Vater, der für seine beiden Söhne früh zwei Unternehmen aufbaute und sie über eine Holding verband. Jeder Sohn übernahm eines der Unternehmen.
Was gerecht ist, entscheidet sich nicht allein an gleichen Quoten. Auch Aufgabe, Risiko und Verantwortung zählen.
Jeder der vier Sätze lässt den Aufschub vernünftig erscheinen. Eine gute Nachfolge beginnt deshalb mit einer Bestandsaufnahme: Wo stehen Familie und Unternehmen, wer kann und will übernehmen? Danach muss die Familie entscheiden, wo das Unternehmen in zehn Jahren stehen soll, wer es führen soll und ob die Lösung innerhalb der Familie, in einer externen Geschäftsführung oder in einem Verkauf liegt. Ein verbindlicher Zeitplan legt fest, wann Verantwortung übergeht. Regelmässige Gespräche zeigen, ob der Plan noch stimmt oder geändert werden muss.
Am Ende von Anton Tschechows "Kirschgarten" verlässt die Familie das Gut; ihre Wege trennen sich. Im verschlossenen Haus bleibt der alte Diener zurück, von allen vergessen.
"Eine Nachfolge ist nur dann gelungen, wenn danach noch alle miteinander sprechen und die Familie nicht daran zerbricht", sagt Elke Willi.
Vermögensplanung ist besonders wichtig bei komplexen Vermögensverhältnissen, beispielsweise wenn sich das Familienvermögen über mehrere Generationen hinweg in verschiedenen Ländern befindet - oder wenn einzelne Familienmitglieder unterschiedliche Bedürfnisse, Werte und Ziele haben.
Hier erfahren Sie mehr über unsere Dienstleistungen im Bereich Vermögensplanung für vermögende Familien:
