Wie Familien Vermögen und Verantwortung weitergeben, ist eine der zentralen Fragen der Vermögensnachfolge. Benjamin Vetterli, Senior Family Advisor bei der LGT, begleitet vermögende Familien seit 25 Jahren dabei, ihr Vermögen über Generationen zu strukturieren. Im Gespräch erklärt er, warum offener Dialog entscheidend ist, wie Familien ihre nächste Generation stufenweise an Verantwortung und Investitions-Entscheide heranführen - und wo Theorie und gelebte Praxis auseinanderfallen.
Benjamin Vetterli: Häufig liegt es am fehlenden Dialog. In unserer Studie "Wealth for Impact", für die wir mehr als sechzig NextGens befragt haben, zeigte sich, dass in mehr als der Hälfte der Familien kaum oder gar nie offen über Vermögen gesprochen wird.
Viele Eltern möchten die nächste Generation schützen. Die Sorge ist weit verbreitet: Wenn die Kinder wissen, wie gross das Vermögen ist, könnten Motivation und Leistungsbereitschaft sinken oder das Umfeld verändert sich - etwa durch Menschen, die primär an ihrem Geld interessiert sind.
Diese Sorge finde ich nachvollziehbar, ich habe selbst Kinder. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass das Verschweigen des Vermögens selten zu robusten Ergebnissen führt. Den Umgang mit Vermögen lernt man nicht in der Schule. Was passiert also häufig? Es wird nicht darüber geredet, die Eltern sind irgendwann nicht mehr da, und dann tritt genau das ein, was man vermeiden wollte: Die Kinder erben erhebliche Mittel, fühlen sich überfordert und haben niemanden mehr, mit dem sie sich austauschen können.
In mehr als der Hälfte der Familien wird kaum oder gar nie offen über Vermögen gesprochen.
Aus meiner Erfahrung muss es nicht der exakte Betrag sein. Entscheidend ist, dass eine grundsätzliche Offenheit darüber besteht, dass die Familie vermögend ist. Noch wichtiger als Zahlen ist der Austausch über Herausforderungen und Fehler. Gerade Väter inszenieren sich gerne als unfehlbar: "Ich bin der Grösste, ich kann alles, ich habe nie Probleme." Das hilft der nächsten Generation wenig. Hilfreich sind Gespräche über Herausforderungen und Erfahrungen bei Investments und über den eigenen Umgang mit Vermögen. Vor Kurzem sagte jemand zu mir: "Wealth loves silence" - aber eben gegenüber der Aussenwelt, nicht innerhalb der Familie.
Bewährt hat sich eine Art Awareness Phase, in der das Thema zunächst entpersonalisiert und greifbar gemacht wird. Häufig dient die Geschichte der Fürstlichen Familie von Liechtenstein als Beispiel - eine Familie, die auch in der 26. Generation geschafft hat, den Zusammenhalt der Familie zu bewahren. Der Fokus liegt dabei nicht nur auf Erfolgen, sondern gerade auch auf schwierigen Phasen, auf Widerständen und dem, was man daraus gelernt hat. Anschliessend folgt der Dialog mit allen relevanten Familienmitgliedern. Viele Familien bringen einen erheblichen emotionalen Ballast mit, der rationale Gespräche erschwert. In solchen Situationen hilft eine neutrale Moderation ohne eigene Agenda, mit einem "weissen Blatt Papier" und einem offenen Ohr.
Das beobachten wir sehr oft. Es zeigt sich ein Spannungsfeld zwischen der Baby-Boomer Generation und den Millennials bzw. der Gen Z. Für viele der Boomers standen Status, Macht und Erfolg im Vordergrund: arbeiten, arbeiten, arbeiten. Die nachfolgende Generation betont stärker Werte, Individualismus und Selbstverwirklichung. Will ich um jeden Preis reich werden? Das löst bei der älteren Generation nicht selten Unverständnis aus, manchmal sogar Ärger, weil erwartet wird, dass die Jungen ähnlich ticken wie sie selbst.
Benjamin Vetterli ist Senior Family Advisor für Ultra-High-Net-Worth-Kundinnen und -Kunden bei der LGT. Er hilft Familien sowie Unternehmerinnen und Unternehmer seit 25 Jahren, ihr Vermögen über Generationen zu strukturieren.
Ein hilfreicher Ansatz ist es, die Perspektive der anderen zu übernehmen. Ein kleines Beispiel: Für die Baby Boomers war das Faxgerät eine enorme Innovation - ein Dokument in das Gerät legen, und in New York wird auf Knopfdruck eine Kopie ausgedruckt. Fragt man heute Kinder, was ein Fax ist, lautet die Antwort oft: "Keine Ahnung." Wenn Eltern ihren Blick bewusst auf das richten, was die jüngere Generation Neues einbringt - globales Denken, Verständnis von KI und Social Media -, entsteht häufig ein anderes Gesprächsklima. Dort liegen viel Innovationspotenzial und Chancen. Wenn die grundlegenden Werte - die Core Values - gut vermittelt wurden, sind die Ziele der Generationen am Ende oft weniger weit voneinander entfernt, als es auf den ersten Blick scheint.
Es zeigen sich gewisse regionale Muster. In Teilen Südamerikas, im Nahen Osten oder in Asien fällt es der älteren Generation tendenziell schwerer, Verantwortung abzugeben. Die Rolle des Pater Familias ist kulturell stark verankert, die Angst vor Bedeutungsverlust ist gross. Ich erinnere mich an einen 93 jährigen Seniorchef aus Südamerika, der zur Frage der Nachfolge nur meinte: "I'm gonna think about that when I'm old." In Europa wachsen Familien häufig exponentiell, was zu einer grösseren Auswahl bei der Besetzung von Führungsrollen führt. In China wiederum, geprägt durch die Ein Kind Politik, fehlt diese Auswahl. Die Herausforderung lautet dort eher: Wie lässt sich das einzige Kind für das traditionelle Familienunternehmen gewinnen, wenn es sich zum Beispiel stärker für ein Engagement im Bereich KI interessiert?
In Konstellationen mit mehreren Kindern, von denen eines die operative Führung des Unternehmens übernehmen soll, während die anderen eigene Wege gehen - etwa in Medizin oder Kunst -, hat sich gezeigt, dass ein Dialog über die Nachfolge und klare, frühzeitig definierte Regeln helfen. Eine verbindliche Dividendenpolitik kann etwa dazu beitragen, unterschiedliche Interessen auszubalancieren: Die Geschwister akzeptieren die operative Verantwortung der Schwester oder des Bruders eher, wenn sie gleichzeitig verlässlich am Ertrag beteiligt werden. Struktur und Transparenz erweisen sich hier häufig als wesentliche Faktoren für den familiären Zusammenhalt.
In vielen Familien geschieht dies zunehmend systematisch und stufenweise. Manche beginnen bereits im Kindesalter - etwa über Summer Camps oder Teenager Tagen, in denen spielerisch die Familiengeschichte vermittelt wird, oder über erste Praktika im Unternehmen oder im Family Office. Um den Umgang mit Investments zu erproben, nutzen einige Familien Elemente von Gamification: Jedes Kind erhält beispielsweise einen bestimmten Betrag. Die Geschwister wählen jeweils eine Aktie aus und begründen ihre Entscheidung vor den anderen. Nach einem Jahr zieht man gemeinsam Bilanz und spricht über die Erfahrungen. Ein weiteres Einstiegsfeld ist die Philanthropie: Künftige Nachfolgerinnen und Nachfolger übernehmen Projektverantwortung in Themen, welche der Familie wichtig sind, ohne dass das Kerngeschäft der Familie schon tangiert wird.
Sobald ein Name mit Reichtum verbunden wird oder auf Forbes- und anderen Listen erscheint, tauchen im privaten Umfeld typischerweise Personen mit "interessanten Geschäftsideen" auf. Jungen Erbinnen und Erben fällt es manchmal schwer, Nein zu sagen - insbesondere, wenn eine persönliche Beziehung besteht und man die Freundschaft nicht gefährden möchte. In der Praxis hat sich hier etwa ein "Venture Board" im Family Office bewährt. Vorschläge können an dieses Gremium verwiesen werden: "Interessante Idee, bitte reiche sie bei unserem Board ein, dort werden alle Projekte geprüft." Dadurch wird die Absage von der persönlichen Ebene entkoppelt. Der soziale Druck nimmt ab, und am Ende wird das geschützt, was für die meisten Familien zentral ist: tragfähige Beziehungen innerhalb und ausserhalb der Familie.
