Der Generationenwechsel ist für vermögende Unternehmerfamilien keine operative Frage, sondern eine existentielle. Es geht um Macht, Verantwortung und Identität - und um die Fähigkeit, rechtzeitig loszulassen. Literatur und Film legen diese Dynamiken schonungslos offen- von "Buddenbrooks" bis "Succession". Hier finden Sie vier Erzählungen über gescheiterte Übergaben - und darüber, was Familienunternehmen daraus lernen können.
Ein Familienunternehmen trägt sein Schicksal schon im Namen: Es soll in der Familie bleiben. Doch ausgerechnet der Generationenwechsel gerät oft zur Zerreissprobe. Was als Erhalt des Lebenswerks gedacht war, endet schnell in einem Sog aus Eitelkeit und verletztem Stolz.
Die wahren Gründe für diesen Zerfall stehen nämlich in keiner Bilanz. Und was im echten Leben oft im Chaos untergeht, legt die Kunst gnadenlos frei. Wir blicken deshalb dorthin, wo menschliche Abgründe am schärfsten ausgeleuchtet werden: in Film und Literatur.
Wir analysieren vier Klassiker, vom Gesellschaftsroman bis zum Streaming-Epos. Sie erzählen vom schmalen Grat zwischen Erbe und Ruin - und davon, wie selbst mächtige Imperien von innen heraus zerstört werden.
Warum sabotieren Menschen, die ganz oben angekommen sind, ausgerechnet ihre eigenen Kinder? In der Serie "Succession" (2018-2023) lässt sich diese Selbstzerstörung in Echtzeit beobachten. Im Zentrum steht Logan Roy, Schöpfer eines globalen Medienimperiums, körperlich gezeichnet von über achtzig Lebensjahren.
Logan Roy führt seine Firma wie eine Festung und seine Familie wie ein grausames Experiment. Er füttert seine Nachkommen mit Millionen. Er züchtet Schosshunde, verlangt aber Wölfe. Dabei sabotiert er ihren Aufstieg nicht nur aus Missgunst, sondern aus einer verdrehten Form von Fürsorge: Er hält seine Kinder klein, um sie sicher in seinem Schatten zu behalten. Er will in den Augen von Connor, Kendall, Shiv und Roman sein eigenes Feuer sehen. Doch in Wahrheit blickt er in die Leere einer Generation, die nie echten Gegenwind gespürt hat. In einer Bar schleudert er ihnen schliesslich sein Urteil ins Gesicht: "I love you, but you are not serious people."
Weil er seine Kinder für schwach hält, verachtet Logan auch die Frage nach dem Erbe. Das zeigt sich grandios in der Episode "Tern Haven". Logan verhandelt mit der Familie Pierce über eine Übernahme. Die Pierces geben sich kultiviert, zitieren Shakespeare. Vor allem aber fordern sie einen Namen für die Nachfolge als Bedingung für den Deal. Logan verhöhnt ihre Feinsinnigkeit, indem er seine eigene "Lieblingspassage" von Shakespeare dagegenhält. Es ist die totale Entwertung seiner Kinder in vier Wörtern: "Take the fucking money!"
Logans Weltbild folgt dem Recht des Stärkeren: Fressen oder gefressen werden. Für ihn ist das Leben keine geordnete Erbfolge und kein höfischer Roman, sondern ein dreckiger Krieg. Sein Credo bringt diese Härte auf den Punkt: "Life's not knights on horseback. [...] It's a fight for a knife in the mud."
Hier schliesst sich der Kreis. Logan hat sein Leben lang in diesem Schlamm gewühlt, immer auf der Jagd nach dem Messer. Seine Kinder sind zwar moralische Wracks, aber sie haben keine Narben. Logan verachtet sie nicht für ihre Sünden - er verachtet sie für ihre weichen Hände.
Logan Roy mag ein Patriarch einer aussterbenden Schule sein. Sein Wahn hingegen ist zeitlos: der Glaube an die eigene Unersetzlichkeit. Am Ende aber überleben die meisten Imperien nur, wenn Gründer eine letzte Lektion begreifen: Loslassen bedeutet nicht sterben.
Es gibt Menschen, die lässt man auf einer Party besser nicht an die Playlist - und im Geschäftsleben erst recht nicht an die Macht. In Francis Ford Coppolas Epos "Der Pate" (1972/1974) trägt dieses Risiko einen Namen: Fredo Corleone.
Die Tragödie beginnt schon unter Don Vito Corleone. Er führt sein Verbrecher-Imperium hart und skrupellos, unterstützt von seinen Söhnen. Da ist Sonny, der hitzköpfige Älteste. Da ist Michael, der kühle Stratege. Und dazwischen steht Fredo.
Fredo ist das schwache Glied in der Kette. Das zeigt sich in einer Schlüsselszene: Als der Vater auf offener Strasse niedergeschossen wird, lässt Fredo vor Schreck seine Waffe fallen und sitzt weinend im Rinnstein, während der Vater um sein Leben kämpft.
Als Michael später die Macht übernimmt, weiss dieser eigentlich, dass Fredo für das harte Geschäft ungeeignet ist. Doch er begeht einen entscheidenden Fehler: Statt dem Bruder ein reiches Leben weit weg von den Gefahren des Clans zu finanzieren, holt er ihn in den inneren Kreis. Er gibt ihm einen Posten in Las Vegas. Nicht aus kühlem Kalkül, sondern aus falscher Loyalität. Michael glaubt, er könne die Familie ehren, indem er den Bruder irgendwie beschäftigt.
Aber Fredo ist an den Schalthebeln der Macht so nützlich wie eine goldene Uhr ohne Zeiger. Er spürt, dass er nur Deko ist. Die Kränkung frisst ihn auf, bis er seinen eigenen Bruder an Feinde verrät. Michaels Schlafzimmer wird von Maschinenpistolen durchsiebt; er überlebt nur knapp. Als Michael ihn stellt, bricht die ganze Wunde auf: "I'm your older brother, Mike, and I was stepped over! [...] I'm smart and I want respect!"
Michael wusste von Anfang an, dass Fredo für das blutige Geschäft der Unterwelt zu weich war. Doch sein Urteil war von Sentimentalität getrübt. Die Management-Forschung nennt das heute den "Fredo-Effekt": Ein Chef agiert als Bruder, nicht als CEO - und hievt Familienmitglieder in Positionen, denen sie nicht gewachsen sind. Für die Firma ist das fatal, und für die "Fredos" selbst endet es oft tragisch. Sie werden in Rollen gedrängt, die sie über- oder unterfordern, bis sie aus reiner Not nach Anerkennung suchen - und dabei alles zerstören.
Michaels Antwort auf den Verrat ist am Ende radikal. Er korrigiert seinen Fehler und verstösst den Bruder mit einem Satz, der jede Verbindung kappt und bereits die spätere Liquidierung vorwegnimmt: "You're nothing to me now. You're not a brother, you're not a friend."
Ein gelungener Generationenwechsel erfordert mehr als rechtliche und steuerliche Strukturierung. Entscheidend sind gemeinsame Werte, klare Rollen und ein frühzeitiger Dialog über Verantwortung und Vermächtnis. Die LGT begleitet Unternehmerfamilien ganzheitlich bei Fragen der Family Governance - auch über Generationen hinweg.
Für manche Erbinnen und Erben ist ein Firmenname kein Auftrag, er ist eine Druckvorlage für Geld. Es ist wie bei nur dünn versilbertem Besteck: Wer zu gierig daran poliert, scheuert den Glanz weg, bis am Ende nur noch billiges Blech schimmert.
Genau dieses Trauerspiel zeigt Ridley Scotts Kinofilm "House of Gucci" (2021). Zwar nimmt sich Hollywood dramaturgische Freiheiten, aber der Kern der Tragödie ist historisch belegt. Den grenzenlosen Geltungsdrang, der den Familienfrieden zersetzte, formulierte die echte Patrizia Reggiani am treffendsten. Ein Satz, der ihr zugeschrieben wird, wurde später zum Leitsatz des Films: "I would rather weep in a Rolls-Royce than be happy on a bicycle."
Der Untergang beginnt mit einem Identitätskonflikt. Die Familie dichtet sich eine Herkunft von adligen Sattelmachern an. Die Wahrheit ist nüchterner: Guccio Gucci war der Sohn eines einfachen Handwerkers. Er schuftete als Kofferträger im Londoner Savoy Hotel, sah dort den Luxus der Reichen und eröffnete später in Florenz seine eigene Lederwerkstatt. Er wurde berühmt dank seiner Arbeit, nicht dank seiner Familie.
Doch der zweiten Generation steigt der Hochmut zu Kopf. Zwei Brüder teilen sich die Macht. Rodolfo will elitäre Exklusivität um jeden Preis. Sein Bruder Aldo hingegen will Kasse machen. Er pflastert die Welt mit dem Logo zu, lässt es auf Tassen und billigen Massenschrott drucken. Rodolfo sieht das Unheil kommen. Im Film bezeichnet er die Entwürfe der Verwandtschaft, die den Markt fluten wollen, vernichtend als das, was sie sind: "A triumph of mediocrity."
Die Familie zerbricht jedoch nicht am Streit um das Design, sondern an der Arithmetik der Macht. Rodolfo hält seine 50 % der Firmenanteile bis zum Schluss eisern zusammen; erst nach seinem Tod gehen sie als geschlossener Block an seinen einzigen Sohn Maurizio. Der Bruder Aldo hingegen hat seine Macht schon zu Lebzeiten zersplittert. Um Steuern zu sparen und den Patriarchen zu spielen, verteilte er an seine eigenen Söhne jeweils winzige 3.3 %-Pakete. Was er nicht ahnte: Damit konstruierte er eine Falle, in die er nun selbst tappt.
Denn als der Erbe Maurizio die alleinige Herrschaft will, fehlt ihm zwar die absolute Mehrheit, aber er muss nur einen einzigen von Aldos Söhnen auf seine Seite ziehen. Der verbitterte Cousin Paolo liefert die nötigen 3.3 %. Sie werden zum Hebel, der den Vater Aldo aus dem eigenen Unternehmen katapultiert.
Doch der interne Putsch bringt keine Rettung. Was im Film verdichtet wirkt, hat einen realen Kern: Maurizio verprasste das Firmenvermögen. Das Ende war unausweichlich. Um den Bankrott abzuwenden, musste die Familie ihre Anteile Stück für Stück an eine Investmentbank verkaufen. 1993 gab Maurizio als Letzter auf.
Die Ironie der Geschichte: Damit die Marke Gucci überleben konnte, musste die Familie Gucci gehen.
Der vielleicht am meisten unterschätzte Management-Ratgeber der Weltliteratur hat gut 800 Seiten und spielt in Lübeck im Norden Deutschlands. In seinem Debütroman "Buddenbrooks" (1901) seziert der spätere Nobelpreisträger Thomas Mann den schleichenden Verfall einer stolzen Kaufmannsfamilie über vier Generationen hinweg. Er beschreibt den totalen Kollaps durch Pflichtgefühl. Eine Diagnose, für die der Medizin noch ein Jahrhundert lang der Name fehlen sollte: "Burnout".
Im Zentrum steht Thomas Buddenbrook, der Erbe eines Handelsimperiums. Er verkörpert das Ideal des Hanseaten bis zur Karikatur: Nach aussen zählen nur Haltung, Etikette und eiserne Disziplin, das Innere muss schweigen. Doch Thomas Buddenbrook arbeitet nicht mehr für den Gewinn, er arbeitet nur noch für das Image. Er führt das Unternehmen nicht aus Leidenschaft, sondern aus einer erdrückenden Angst vor dem Urteil der Ahnen.
Um die wachsende innere Leere und seine operative Hilflosigkeit zu verbergen, flüchtet er sich in die Perfektionierung der Fassade. Das nimmt zwanghafte Züge an: Er verbringt Stunden vor dem Spiegel, er wechselt mehrfach am Tag das Hemd, er achtet obsessiv auf jede Falte seines Anzugs. Thomas Buddenbrook wird zur Schaufensterpuppe seines eigenen Untergangs. Das Imperium erstickt nicht an Schulden, es erstickt an der Etikette.
Während die äusseren Zeichen des Erfolgs - das prächtige Haus in der Mengstrasse, die Senatorenwürde - noch hell strahlen, ist der Kern bereits morsch. Thomas Mann nutzt hierfür ein Bild, das in seiner Präzision schmerzt. Sein Protagonist kommt zu der bitteren Einsicht, "dass oft die äusseren, sichtbaren und greifbaren Zeichen und Symbole des Glückes und des Aufstieges erst dann erscheinen, wenn in Wahrheit alles schon wieder abwärts geht." Es ist wie das Licht eines Sterns, von dem wir heute noch den Glanz sehen, obwohl er eigentlich schon längst erloschen ist.
Das ist die Diagnose: Die Firma glänzt noch, aber die Energie ist tot. Thomas Buddenbrook scheitert schliesslich, weil er sein Erbe missversteht. Er trägt die Tradition nicht wie einen wärmenden Mantel, sondern wie eine eiserne Rüstung. Sie schützt ihn nicht, sie erdrückt ihn. Wer nur konserviert und poliert, erstickt irgendwann an der eigenen Geschichte. Erbinnen und Erben brauchen Luft zum Atmen - sonst wird das stolze Firmenwappen schnell zum Grabstein.
Auch wenn die Fiktion das Drama liebt: Die Realität ist kaum gnädiger. Legendär ist die Langzeit-Untersuchung des US-Forschers John Ward aus den späten Achtzigern. Sie etablierte jene Faustformel, die Erbinnen und Erben bis heute nervös macht: Nur 30 % der Familienunternehmen überleben den Übergang zur zweiten Generation. 12 % schaffen die dritte. Und bei der vierten Generation sind wir im kaum messbaren Bereich.
Doch die Statistik erzählt nur die halbe Wahrheit. Denn "Scheitern" bedeutet heute selten Ruin, sondern Exit. Was stirbt, ist nicht das Vermögen, sondern die Dynastie. Die Familie tauscht Einfluss gegen Cash: Das Konto bleibt voll, aber der Name an der Fassade verschwindet. Es ist dieser Identitätsverlust, den der Volksmund in einen grausamen Reim packt: "Der erste erstellt's, der zweite erhält's, dem dritten zerfällt's."
Unsere vier Beispiele zeigen die Geschichten hinter dieser Statistik. Sie lehren, dass sich wahre Grösse nicht im Festklammern beweist, sondern im Loslassen.
