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Innovation: „Bei der Weiterent­wicklung von Produkten sind Familien­unternehmen besser“

12. Februar 2021

Lesezeit: 6 Minuten

von Klaus Rathje, Gastautor

Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Institut für Familienunternehmen und Mittelstand, Lehrstuhl für Familienunternehmen, über Innovation

Familienunternehmen gibt es im deutschsprachigen Raum besonders häufig: Welche Vor- und Nachteile sich daraus ergeben, weiss Professor Nadine Kammerlander.

Frau Kammerlander, als Professorin vermitteln Sie auch Wissen an junge Menschen. Was denkt die Studentengeneration über Familienunternehmen?

Für viele ist das Thema Familienunternehmen überhaupt nicht präsent. Gleichzeitig sind unsere Family-Business-Kurse aber immer voll besetzt. Mein Ziel ist es, den Studenten zu vermitteln, dass sie ohnehin irgendwann mit Familienunternehmen zu tun haben werden – einfach weil es sehr viele davon gibt. Ausserdem zeige ich in den Vorlesungen, inwieweit Familienunternehmen auch spannende Arbeitgeber sein können. Wenn wir das Thema Digitalisierung weiter vorantreiben wollen, ist es wichtig, dass auch der Maschinenbauer von der Schwäbischen Alb hier mitzieht. Dafür brauchen diese Firmen junge Leute mit den entsprechenden Fähigkeiten.

Fällt die Digitalisierung den Familienunternehmen eher schwer oder eher leicht im Vergleich zu Konzernen?

Es gibt einige Leuchtturmbeispiele, wo einfach die richtigen Personen an der Spitze stehen. Der Heizungshersteller Viessmann, wo gerade der Sohn das Ruder übernommen hat, betreibt in Berlin den "Maschinenraum", eine Plattform, über die Mittelständler gemeinsam digitale Innovationen vorantreiben wollen. Das ist aber eher noch die Ausnahme. In Summe gesehen tun sich Familienunternehmer eher schwer mit dem Thema. Das hat teilweise ganz emotionale Gründe, weil man etwa das Geschäftsmodell des Grossvaters nicht aufgeben oder durch Digitalisierung "kannibalisieren" möchte.

Digitale Innovation in Familienunternehmen fördern

Es hat aber auch strukturelle Gründe, denn es gibt viele Familienunternehmen, die von Geschäftsführern geleitet werden, die älter als 60, 70 oder 80 Jahre sind. Die haben natürlich eine Menge Erfahrung einzubringen, aber sie sind eben nicht mit der Digitalisierung aufgewachsen. Hinzu kommt die Firmenzentrale in eher ländlichen Umgebungen wie die Lüneburger Heide oder die Schwäbische Alb oder das Mittelrheintal – das sind nicht gerade die Standorte, wo junge digital-affine Leute hinwollen, die in Hamburg, Berlin oder München ihren Abschluss gemacht haben.

Genau deswegen hat ja Christian Berner, der die Berner Group 2012 von seinem Vater übernommen hat, den Sitz der Holding nach Köln verlegt, weil er keine Digital Natives nach Künzelsau locken konnte.

Ja, das ist auch ein Beispiel für gelungene Digitalisierung. Es zeigt auch: Wenn Familienunternehmen einmal beschliessen, die digitale Transformation umzusetzen, dann können sie richtig gut darin sein, manchmal sogar besser als andere Unternehmen, weil sie jemanden an der Spitze haben, der das wirklich will und es auch gut vermitteln kann.

Wie schätzen Sie Familienunternehmen denn insgesamt im Bereich Innovation ein?

Bei der inkrementellen Innovation, also der Weiterentwicklung von Produkten oder Prozessen, ist es so, dass Familienunternehmen besser sind. Mit einem Kollegen habe ich dazu eine Metastudie gemacht basierend auf 100 Einzelstudien. Es hat sich herausgestellt, dass Familienunternehmer zwar weniger Geld in den Bereich Forschung und Entwicklung investieren, aber am Ende des Tages kommt mehr Innovation dabei heraus. Wenn Sie eine gute Familienkultur haben, dann können sie auch mal absolut "crazy" Vorschläge machen. Sie haben viel mehr Freiheit, die eigene Komfortzone zu verlassen. Das ist auch ein absoluter Innovationstreiber.

Wertorientiertes Unternehmertum bei der LGT

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Und wie sieht es bei disruptiver Innovation aus?

Wenn es um radikale Innovationen geht, dann wird es schwieriger, denn viele Familienunternehmen haben diese lange Tradition, die sie nicht zerstören wollen. Es fällt gern der Satz "Aber wir haben das doch schon immer so gemacht".

Das zweite Problem ist, dass Disruption auch Geld kostet und dieses Geld am Ende für die Katz sein kann. Und hierbei handelt es sich in der Regel dann ja um das eigene Geld – das kann es schwerer machen, eine riskante Entscheidung zu treffen. Aber Familienunternehmen, die sich dafür entschieden haben, einen radikalen Wandel einzuleiten, sind manchmal sogar besser, weil sie diesen langen Atem haben. Ein Familienunternehmer denkt grundsätzlich eher in Jahrzehnten, er denkt an die nächste Generation.

Wobei es mit der nächsten Generation ja auch gern mal Konflikte gibt …

Ja, aber konstruktives Streiten kann ein Unternehmen ja auch weiterbringen. Und wenn sie die Leute gut kennen, dann können sie Konflikte auch besser führen. Bei Familienmitgliedern weiss ich viel besser, wie ich mit ihnen reden und Kritik anbringen kann, bevor es eskaliert. Und wenn wirklich mal ein Streit ausbricht, zerstört es nicht gleich die ganze Beziehung, denn man hat ja auch viele gemeinsame positive Erfahrungen gemacht.

Schwierig wird es, wenn es um Konflikte geht, die schon in der Kindheit begründet sind, wie etwa Eifersucht und Neid zwischen Geschwistern.

Alles in allem würden Sie sagen, dass die Vorteile überwiegen bei Familienunternehmen?

Ja. Wenn man sich den Unternehmenserfolg von allen Familienunternehmen zusammen anschaut, dann ist es tatsächlich so, dass es keinen signifikanten Unterschied zu anderen Unternehmen gibt. Es ist aber so, dass es einige Familienunternehmen gibt, die nur noch aus der Tradition heraus weitergeführt werden, auch wenn sie keinen Gewinn mehr abwerfen.

Auf der anderen Seite gibt es viele Familienunternehmen, die sehr gut performen. Dieser Teil der Familienunternehmer hat die Herausforderungen – wie Nachfolge oder Digitalisierung – gut gelöst und hat es verstanden, die besonderen Vorteile von Familienunternehmen auszubauen und zu nutzen. Diese Vorteile sind auch nicht imitierbar, denn der CEO eines Konzerns kann ja nicht sagen, wir tun jetzt mal so, als seien wir eine Familie und würden uns seit 30 Jahren kennen.

Nicht auf die Schwäbische Alb - Familienunternehmen auf der Suche nach Talenten.
Prof. Kammerlander: "Lüneburger Heide oder die Schwäbische Alb – das sind nicht gerade die Standorte, wo junge digital-affine Leute hinwollen".

Ab wann spricht die Wissenschaft eigentlich von einem Familienunternehmen?

Mit dieser Frage können sie einen Wissenschaftler problemlos eine Woche lang beschäftigen. Es hängt ganz von der Fragestellung einer Studie ab. Wenn ich die Kultur in einem Familienunternehmen untersuchen möchte, dann ist BMW ganz sicher kein Familienunternehmen, denn der Mitarbeiter im BMW-Werk Dingolfing weiss nicht, wer diese Frau Klatten ist.

Aber wenn es um die Fragestellung geht, wie etwa die Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland, dann macht es durchaus Sinn, BMW als Familienunternehmen zu betrachten, weil Susanne Klatten & Co. über Aufsichtsratsfunktionen die Macht besitzen, solche Entscheidungen als Familie zu beeinflussen.

Generell ist eine Firma ab der zweiten Generation ein Familienunternehmen. Manchmal ergibt es sich auch unverhofft. Ich hatte mal von dem Sohn einer Firmenchefin gehört, der eigentlich nie ins Unternehmen einsteigen sollte. Der hat etwas später als Erwachsener den einzigen Gesellschafter herausgekauft, der nicht zur Familie gehörte. Er kam dann zu seiner Mutter und begrüsste sie mit den Worten: „Mama, von heute an sind wir Geschäftspartner.“

Prof. Dr. Nadine Kammerlander

Die Lehrstuhlinhaberin des Instituts für Familienunternehmen an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar bei Koblenz hat Physik in München studiert und in Bamberg in Betriebswirtschaftslehre promoviert. Ihr Interesse an Familienunternehmen ist schon vorher als Beraterin bei McKinsey & Company entstanden. Aktuell forscht Nadine Kammerlander zum Thema „Internal Corporate Ventures“ als unternehmensinterne Einheiten, um die digitale Transformation in Familienunternehmen voranzutreiben.

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