"Viele Führungskräfte haben nie gelernt, sich um andere zu kümmern"

Ihr Buch "Everybody Matters" erschien ursprünglich im Jahr 2015. Was hat Sie dazu bewogen, es zehn Jahre später neu aufzulegen und um fünf neue Kapitel zu ergänzen?

Bob Chapman: In dem ursprünglichen Buch, das Raj und ich gemeinsam verfassten, ging es eigentlich darum, eine andere Sichtweise festzuhalten, wie Führung aussehen sollte, und sie mit der Welt zu teilen. Die Tatsache, dass sich das Buch in sechs Sprachen über 110'000 Mal verkauft hat, bewies uns, dass ein überwältigendes Interesse an der Botschaft der Fürsorge bestand. Wir dachten: "Wir haben in den letzten zehn Jahren so viel gelernt, dass wir die Wirkung unserer Arbeit festhalten müssen." Die fünf neuen Kapitel machen die zweite Auflage viel aussagekräftiger als das Original, denn sie zeigen diesen Impact, der in einer Welt, in der sich die Menschen nicht wertgeschätzt fühlen, hochaktuell ist.

Raj Sisodia: Seit dem Erscheinen des Buches ist in der Welt viel passiert. Wir haben eine Pandemie durchlebt, eine zunehmende Polarisierung der Gesellschaft und viele andere globale Herausforderungen. Auch Bobs Unternehmen hat sich in diesen zehn Jahren weiterentwickelt. Es befindet sich auf einem rasanten Wachstumskurs und liefert weiterhin den Beweis, dass unsere Ideen für die 150 Unternehmen unter seinem Dach tatsächlich funktionieren. Dann stellt sich die Frage, was künftigen Generationen von Führungskräften an Business Schools vermittelt wird, die noch weitgehend nach dem alten Paradigma arbeiten. Führung ist eine universelle Fähigkeit, die Menschen schon von klein auf erfolgreich praktizieren können. Früher ging es in der betriebswirtschaftlichen Ausbildung um den Kopf und den Geldbeutel. Wir haben die Gleichung erweitert: Der Weg vom Kopf zum Geldbeutel führt über das Herz.

Sie argumentieren, dass fürsorgliche Führung wichtig ist, da sie nicht nur eine moralische Entscheidung, sondern auch ein strategischer Vorteil ist. Auf welchen Säulen ruht fürsorgliche Führung?

Bob Chapman: Am Anfang stand nicht die Fürsorge. Wir haben die Perspektive geändert, durch die wir die Menschen betrachteten, die wir führen durften. Zuerst sah ich Menschen als "Funktionen" für meinen Erfolg: Ich brauchte eine Buchhalterin, einen Ingenieur, eine Vertriebsleiterin. Es war eine wirtschaftliche Beziehung. Ich dachte, wenn ich dich fair bezahle und dir wettbewerbsfähige Sozialleistungen biete und du mir deine Fähigkeiten zur Verfügung stellst, sei das ein guter Tausch. So wurde es mir beigebracht. Was ich in der Praxis sah, machte mir allerdings klar, dass die 12'000 Menschen in meiner Obhut nicht nur ein Ingenieur, eine Buchhalterin oder eine Vertriebsleiterin sind. Jeder einzelne Mensch war das geliebte Kind von jemandem und ist nun 40 Stunden pro Woche in meiner Obhut. Wie ich sie behandle, wird ihre Gesundheit tiefgreifend beeinflussen - und die Art und Weise, wie sie zu Hause ihre Nächsten behandeln. Das Wort "Fürsorge" entwickelte sich erst später. Wenn Menschen sich geschätzt fühlen, beginnen sie, sich um andere zu kümmern.

Raj Sisodia: Es kommt auf die Gründe an, warum wir etwas tun. Viele Menschen sagen, sie sollten uns um unsere Mitarbeiter kümmern, weil sie dadurch produktiver werden und wir mehr Gewinn erzielen. Viele Führungskräfte haben plötzlich "Happiness" für sich entdeckt. Aber die Menschen durchschauen das. Sie erkennen, ob man sich wirklich um sie kümmert oder ob man sie nur als Mittel zum Geldverdienen betrachtet. Ich denke, wir sollten alles aus Liebe und Fürsorge heraus tun, denn dazu sind wir als Menschen berufen.

Nun, Unternehmen müssen Gewinne erzielen, um es sich leisten zu können, sich um ihre Mitarbeitenden zu kümmern…

Bob Chapman: Ich werde oft gefragt: "Wie rechtfertigen Sie diese Investition?" Ich muss es nicht rechtfertigen, mich um Menschen zu kümmern. Wie rechtfertigt man es, sich nicht um Menschen zu kümmern? Ich halte überall auf der Welt Vorträge, und das Feedback ist fantastisch, von China über Indien bis nach Frankreich. Wenn Menschen sich umsorgt fühlen, hat das tiefgreifende Auswirkungen auf ihr Leben. Statistisch gesehen sind drei von vier Menschen in den USA bei ihrer Arbeit gefrustet. Sie fühlen sich weder umsorgt noch motiviert. Was ist also der Nachteil von Fürsorge? Wenn man Menschen gut bezahlt und ihnen gute Sozialleistungen bietet, und das ist alles, was einem wichtig ist, sollte man keine Führungskraft sein. Ich spreche mit allen Bereichen der Gesellschaft - Bildungswesen, Militär, Regierung, Krankenhäuser - und überall gibt es dieselben Probleme. Die Menschen fühlen sich ausgenutzt, nicht weil ihre Führungskräfte schlechte Menschen sind, sondern weil ihnen nie beigebracht wurde, sich um andere zu kümmern. Ihnen wurde beigebracht, Ergebnisse zu erzielen.

Ihre unkonventionelle Führungsphilosophie hat weltweit Anklang gefunden. Sehen Sie kulturelle Unterschiede in der Akzeptanz und Rezeption, oder ist Fürsorge ein Konzept, das universell funktioniert?

Bob Chapman: Barry-Wehmiller ist ein Zusammenschluss von 150 "Adoptionen" - manche nennen sie Akquisitionen - auf der ganzen Welt. Es ist eine universelle Wahrheit, dass Menschen einfach wissen wollen, dass sie wichtig sind. Das ist keine kulturelle Frage. Unser Führungsmodell konzentriert sich auf das, was der Titel sagt: Jede Person ist wichtig. Ist eine Empfangsdame, die Menschen in ihrem Unternehmen aussergewöhnlich gut willkommen heisst, weniger erfolgreich als die CEO? Wenn sie ihre Talente voll einbringt und mit einem Gefühl der Freude nach Hause geht, ist das dann nicht die Definition von Erfolg?

Die Kehrseite der Führung sind die Menschen, die geführt werden. Bedeutet das nicht, dass wir nicht nur eine neue Art von Führungskräften, sondern auch eine neue Art von Mitarbeitenden ausbilden müssen?

Raj Sisodia: Viele Unternehmen verursachen Stress und Leid, wenn sie wachsen. Was tun Unternehmen, wenn sie andere übernehmen? Sie entlassen eine Menge Leute und setzen dann alle unter mit unglaublichen Leistungskennzahlen, Zielen und Vorgaben unter Druck. Die Art und Weise, wie wir normalerweise Geschäfte machen, verursacht im Streben nach immer mehr Wachstum und Gewinn viel Leid. Was wir brauchen, sind heilende Organisationen, die im Grunde aus einer Haltung des Dienens heraus wachsen und daran arbeiten, Leid zu verringern und mehr Freude in die Welt zu bringen.

Bob Chapman: Eine kurze Geschichte dazu. Wir waren dabei, ein Unternehmen in Frankreich von Danone Yogurt zu übernehmen. Mein Vorstand war sehr besorgt wegen der Einmischung der französischen Regierung und der Arbeitsgesetze. Ich musste hinfliegen, um mich mit dem Betriebsrat zu treffen - einer Gruppe von acht Männern und Frauen im Alter von Ende 40 bis Anfang 60 - und ihnen unsere Vision zu erläutern. Nach einer lebhaften Diskussion sagten sie, sie würden dem Verkauf des Unternehmens zustimmen. Und dann meldete sich ein Herr namens Philippe zu Wort: "Herr Chapman, wir haben 32 Jahre lang auf Sie gewartet." Hier ist ein Land, das alles tut, was rechtlich möglich ist, um Arbeitnehmende vor der Gier des Managements zu schützen, aber die Regierung kann ihre Seele nicht schützen. Sie waren zutiefst von Hoffnung erfüllt. Das Ausmass an Schmerz und Leid, das wir mit dem Wirtschaftsmodell verursachen, das wir seit der industriellen Revolution anwenden, weil wir dachten, Geld würde Glück schaffen, funktioniert nicht. Wir brauchen ein Modell, bei dem wir menschlichen und wirtschaftlichen Wert in Harmonie schaffen, die Menschen fair bezahlen und sie hervorragend behandeln.

Wie wirken sich Tele-Arbeit und das Gezerre um die Präsenzpflicht im Büro auf Ihre Vision aus? Wenn die Menschen wissen, dass sie wichtig sind, könnte es dann nicht ihr Hauptanliegen sein, von zu Hause zu arbeiten?

Bob Chapman: Während der Pandemie haben sich viele Menschen daran gewöhnt, in ihrem Schlafzimmer zu sitzen, vor sich den Computer und den Hund hinter ihnen auf dem Bett. Es gefiel ihnen, weil sie nicht zur Arbeit fahren mussten und zu Hause zu Mittag essen konnten. Aber ein gutes Team arbeitet zusammen. Ich glaube, dass es die Möglichkeit beeinträchtigt, das Leben anderer Menschen zu beeinflussen, wenn wir lediglich eine Dateneingabestelle an einem Computer und einem Bildschirm sind. Persönliche Präsenz und die direkten Interaktionen mit anderen Menschen sind ein wesentlicher Teil unserer Entwicklung und bereiten Freude. Einige Unternehmen haben sich für Remote-Arbeit entschieden, weil sie dadurch Geld sparen. Ich glaube nicht, dass dies geschieht, um die Lebensqualität zu verbessern.

Raj Sisodia: Wir wissen, wie man Menschen zumindest zeitweise von zu Hause aus arbeiten lässt. Aber insgesamt liegt der Schwerpunkt auf einer verbindenden Kultur. Wenn sich Menschen darauf freuen, zur Arbeit zu gehen, ist es keine Strafe, mit den Kolleginnen und Kollegen zusammen zu sein. Die soziale Dimension der Arbeit ist ein sehr wichtiges Element in unserem Leben.

Der Umgangston auf der Welt scheint viel härter geworden zu sein, da so viel von "Dominanz" und sogar von "mehr Männlichkeit" die Rede ist. Wie können Führungskräfte diesem aggressiven Narrativ wirksam entgegenwirken?

Raj Sisodia: Wir erleben gerade eine Gegenreaktion auf einige der jüngsten Veränderungen: Wir haben uns in Richtung einer sanfteren Art des Handelns und Seins bewegt. Dabei geht es nicht darum, das Männliche durch das Weibliche zu ersetzen. Wir brauchen beides. In der Geschäftswelt geht es um Fürsorge und Verantwortungsbewusstsein zugleich. Doch die Norm lag bisher ausschliesslich auf der männlichen Seite: Zahlen, Wettbewerb, Gewinnen um jeden Preis. Das führt zu Dominanz, Aggression und Hyperwettbewerb. Wir haben genug Kennzahlen oder KPIs. Wir brauchen auch Fürsorge, Mitgefühl, Zuhören, Empathie und Inklusion. Ja, sie gelten als weibliche Eigenschaften, aber es sind alles menschliche Qualitäten. In den letzten 50 Jahren haben wir den Aufstieg der Frauen miterlebt. An den Hochschulen sind Frauen deutlich in der Überzahl. Jetzt steigen sie in Banken und Führungspositionen auf; all das ist ein gutes Zeichen. Die Welt scheint derzeit eine härtere Sprache zu sprechen und über all diese Macho-Themen zu reden, aber ich glaube nicht, dass das ein langfristiger Trend ist.

Bob Chapman: Wir stellen die Mark Zuckerbergs und Jack Welches dieser Welt auf ein Podest. Viele dieser Menschen haben Unternehmen aufgebaut, die im Hinblick auf Einfluss und Wachstum beeindruckend sind. Aber wissen Sie, wie Welch die Mitarbeiter in seinem Unternehmen nannte? Kostenfresser. Die Sprache, die wir verwenden, ist so kaputt. Wir müssen für unsere Teammitglieder eine Zukunft schaffen, in der sie sich sicher und wertgeschätzt fühlen können. Ich werde nicht mit dem Stolz ins Grab gehen, dass wir Maschinen gebaut haben, sondern dass wir uns um das Leben anderer Menschen gekümmert haben.